最近公司开始全面推行OKR (Objective & Key Result)的管理机制，中文意思是目标与关键结果。OKR最初是Intel公司创立的，后来被Intel的高管也是Google的投资人John Doerr引入了早期的Google，目前硅谷的一些知名互联网企业比如Facebook, Uber等也是采用的这一套体系，一些比较宽松比如Facebook一些比较正式比如Google。

在OKR系统下，员工和团队每个季度首先要制定一个目标(Objective)，然后设定一系列“主要结果(Key Results)”，可以用来衡量是否已经实现目标，在每周的周报中回顾目标的完成情况，在季度末进行目标完成的总结。OKR由员工或者团队组长team lead提出，而非经理。OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定OKR来统一。既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然在考核过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。 OKR最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs有几个重要的点：

1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

我所在的公司是一个互联网创业公司，从我理解公司实施OKR的目的来看，OKR是“统一军心”的工具，帮助普通员工从公司策略层面思维再落到自己具体工作的思维方式。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是统一大家对某一段时间最需要完成的事情的认知，以及如何完成这些事情的方式方法的统一。如果单单只是设定一个数字目标，能完成的手段有很多，有些可能违背初衷。有了OKR，不仅有指标，对于如何完成也要具体拆解成任务，任务的汇总就是指标的完成，帮忙大家去深刻理解业务，时刻提醒每一个人当前的任务是什么。KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。

我们目前制定OKR的方式是，每个季度开始，从公司层面到各个业务的lead制定自己的OKR，业务团队根据大的OKR分解成自己要做的任务，资源团队根据业务、项目和自己专业思考本季度的OKR，在周报的时候写出自己OKR的完成情况，在季度末进行总结。制定OKR的关键，是对O的充分沟通和认同以及找出关键的KR，有的时候指标太多反正不好，要区分出过程指标和结果指标，比如在我司的案例里面，DAU是一个过程指标，帮助XXX用户收入达到XX才是最终的结果指标，在写KR的时候把精准的结果指标找出来是很有挑战的。

OKR模板如下:

公司里面的团队大致可以分成两类，垂直的业务团队和横向的支持/资源团队。我所在的UED团队属于横向团队，不直接做业务，但是做的工作都是在业务上有体现，而且也在朝着业务团队转型。以前KPI的时代，如何衡量UED的工作就是一个难题，业务团队可以说我的GMV达到多少，技术团队也可以说我的搜索算法把uv转化率提高到多少，但是UED很难把目标定位在用研/设计把GMV或者uv提高多少，这个问题在OKR时代其实也存在，只不过OKR更多的是要激励自己聚焦把事情做好，并且把自己做的事跟公司的大业务目标挂钩，而且把如何达到写出来，晒到公司内网，大家都可以看到，达到peer相互监督和自我监督的目的。

那我是如何来制定团队的OKR的呢？

首先把OKR拆解成业务和团队建设两部分。业务就是根据支持的业务线的目标来拆解UED需要完成的任务，比如 XXX市场的复购率提高XX%，此业务有三个大的团队都要贡献于这个目标。对于团队1的任务，我的团队可以完成按照复购维度对用户进行分层和用户画像；对于团队2的任务，我的团队可以输出不同行业/层级复购率高的成功经验；对于团队3的任务，我的团队可以制定高复购潜力维度模型。团队建设也是紧紧围绕目标来的，比如提高完成项目的效率提高30%，学习并熟练掌握3个新的分析工具等等。

再举个例子，明道团队翻译的《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》里面讲过一家创业公司TeeBee利用OKR管理企业企业目标的故事。

TeeBee由美国斯坦福商学院两个爱茶的年轻人Hanna和Jack创立，Hanna任CEO，Jack任产品设计。从OKR的视角来看他们刚创立公司时的情境是：

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

OKR： 无

几个月后他们陷入了困境，自己开发的在线交易系统顾客不到，交易系统不好用，顾客下单很费劲，Hanna认为应该优先扩展业务谈更多的顾客，而Jack认为其中一个潜在顾客不关心茶叶的品质，这种合作有违自己的创业初心。他们找到自己的投资人Jim，学习了用OKR来制定目标，达成一致。

使命：让爱茶者合上好茶

愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶

战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店

Objective 1： 向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值

KR1：客户续约率达到70%

KR2：50%的续约客户能自助完成续约

KR3：完成25万交易额

Objective 2：为供应商优化在线订单管理系统

KR1：80%续约订单在线完成

KR2：系统满意度达到8分（满分10分）

KR3：电话支持尖山50%

OKR帮助Hanna和Jack认识到目前公司的重点，对新的战略达成共识，让所有人朝一个方向努力。

如果以后自己管理公司，在考虑是否采用OKR时，我会考虑下面三个问题：

1. OKR适合什么阶段的公司？

虽然上面的例子把OKR应用在了非常初期的公司里，我个人还是认为OKR适合至少有一项比较稳定的业务、员工自我驱动力比较高的公司。在创业公司初期，业务变化是常有的事情，如果按照OKR一个季度制定目标，往往目标定下来，下个月就有变化了，这个时候员工个人的OKR是按照旧的目标确定的，要么重新来一遍，要么员工可以对新的探索性的工作say no，这两者都不是初创公司想看到的情况。因为OKR其实是员工自我监管的机制，不强制与绩效挂钩，如果员工个人的自驱力不够，公司内部没有良好的氛围，OKR很容易沦为摆设，制定好的都是自己能达到的目标。

2. OKR真正要达到的是什么？

不同公司的目的不同，从我所在的公司来说，就是上层的策略不能很好的传到到一线，尤其是不能很好的协调非业务部门对最重要的策略进行支持，OKR其实更多的是作为一种上下沟通的工具，其次才是团队自我监管的工具。

3. 如何灵活避免OKR的陷阱？

OKR的陷阱其实和KPI一样，进入OKR的范围的工作员工会很有动力去干，没在OKR范围的新的事情往往就很找到资源去做。要避免这一点，应该允许制定好的OKR有一个变更的过程，在季度内，根据新的更重要的工作，把OKR进行修订和整理。

吴军在《硅谷来信》中写到自己2017年的OKR（不局限在公司），可以作为个人制定OKR的参考：

目标1，完成《数学之美》这本书的英文版和韩文版，还有图书《大学之路》的第二版。这个目标下的关键结果有六个，分别是：找到《数学之美》英文版的出版商；寻找合适的、母语是英语的合作者来修改英文版的书稿；完成英文版的写作；争取年底前出版；配合韩文版的出版商，争取在年底前出版；最后，完成《大学之路》这本书的第二版，补充公立教育的内容，增加关于“伯克利”的一章，增加有关大学申请的内容。更换一些照片。四月底完成修改，争取在9月份之前面世。

目标2，对《吴军·硅谷来信》的部分内容进行完善，并整理成书出版。这个目标下的关键结果有三个。第一个，从《硅谷来信》中选择三个方向的题目，每个题目下20篇来信。第二个，对所挑选出的这60封来信，补充材料，每一篇拓展成大约5000字的完整内容。第三个， 8月底完成初稿，争取在年底前出版。

目标3，更新在商学院的讲课内容，完成60小时的教学量。关键结果有两个：一个是将去年在一些场合讲的新内容整理成课件，春季学期在上海交大试讲。还有一个是将这些内容按主题，分成大约三个1.5到2小时的讲座内容，以便在以后的讲演中使用。

目标4，按照协议完成《硅谷来信》。

目标5，完成旅行计划和整理摄影照片。关键结果有四个，分别是去欧洲一趟、驾车在美国西部转一圈、学习图形工具软件LightRoom，以及制作五本摄影集，包括两本今年的，还有三本去年的。

目标6，完成学习计划。关键结果有两个，一个是上两门公开在线课程Coursera的课，一门法律的，一门生物的；一个是认真读10本书，再快快地读10本。

目标7，完成《美国十案》这本书和一本科普图书的初稿。关键目标有两个：一个是10月份将两本书的初稿交给出版社；一个是吸取之前的教训，提前和写推荐序的朋友打招呼。

目标8，锻炼，跑步完成1000公里。

目标9是完成丰元资本第三期融资；目标10是关于家庭、孩子和修理庭院的目标；目标11是财务目标。这三个目标，恕不能透露细节。

在OKR执行过程中可以根据情况的变化进行增加，但是主要的方向不发生变化。