一、别把OKR当成是一次性项目
OKR永远不会结束，因为你的业务永远不会终结。你能在某个时刻很自信地宣布你成功了吗?在某一天你能永远把竞争对手甩在身后，实现对市场的绝对统治，并绝对地超越所有最疯狂客户的期望吗?当然不能!因为你所处的环境在不断发生变化，诸如整体经济状况和政治形势等宏观因素也会影响你的决策和业绩的达成。更进一步说，竞争效应、你对核心流程的掌控能力、对合适人才的吸引、利用最新技术的能力以及其他一系列问题都可能迫使你不断调整你的战略。危险时有发生，挑战无处不在，而这个过程就是OKR!由于环境不可避免地会改变，你的0KR也必须做出相应改变以反映不断变化的外部现实，为员工提供一个指南针。不管外部环境如何不确定，你应该始终确保每个人都专注在最重要的目标上，推动业务不断前进。有人曾问过英国著名剧作家、长/短篇小说家萨默塞特·毛姆(Somerset Maugham)是按计划写作，还是受灵感驱动?毛姆回答说：“我只在灵感来时才会动手写作，不过很幸运，这个灵感每天早上9:00都会准时到来。” 这是一个很典型的例子，它说明只有信守承诺，遵循一定的纪律才能把事情做好。OKR也是如此，制定OKR本已是一件很困难的事，当组织没有目标制定经验时更是如此，确保0KR在全公司范围内对齐也极具挑战，但也许最困难的是要找到持续的动力和适度的激情，让大家在面对剧烈震荡的现代商业环境时，能日复一日、周复一周、季复一季地持续使用OKR，每个0KR周期都会增强你的学习和洞察能力。如果你能始终如一地严格实施这一过程，变革的转轮会越转越快，你成功几率也会越来越大。所以，请坚持下去！
二、谁应该负责推进OKR
OKR不应被当作一个临时项目，而应被嵌入你的文化结构中去。要做到这一点，一种方式是指派一些关键责任人来负责。
在OKR推进过程中，高层赞助人是第一重要的角色。理想情况下，应该由CEO来承担这个责任，但在他缺席的情况下，由最高管理层的任一成员负责也是OK的。最重要的是要有一个高层管理人员愿意从一开始就声援和支持OKR的实施。后续暂时搁浅、大家动力缺乏和质疑不断时，他能始终如一地支持项目的推进，并最终带领大家成功到达目的地，将OKR深深植入公司的管理实践中。
无论变革提案的性质如何，作为赞助人的高管都需要一个合作伙伴。我们称这个人为0KR斗士(OKR champion)，这名斗士在0KR实施的最前沿同利益干系人一起工作，如有必要的话他要负责同咨询顾问联系，并提供后勤支持。也许OKR斗士最重要的作用是作为公司内部的OKR专家，无论团队成员在OKR理念还是实践方面有疑问，OKR斗士都是他们的第一求助对象，OKR斗士这个角色是OKR成功不可或缺的重要人物。具有OKR背景的人当然是很不错的后备人选，但我们认为更重要的是这个人要对OKR充满热情，也即那些能立即抓住OKR本质，并渴望和其他同事分享的人，OKR斗士通常是那些具备卓越沟通技能，在组织中享有很好声誉的中层管理者。在OKR创建和评分期间，OKR斗士大概有3～5周要投入50%以上的时间在上面。具体多少时间取决于公司如何定位这个角色，也有可能每周只花几个小时。
最后一个你需要考虑的问题是，把0KR流程安放在何处?是置于务、HR、战略还是运营职能之下?我们发现，各个公司在这方面做法不一。有些公司将其置于财务职能中，这些公司的财务部通常是组织的汇报中枢；另一些公司则将0KR置于战略地图中，挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大。尽管如此，我们仍应避免大家将OKR视作某一特定部门在向其他部门强制推行的某个项目。最不希望听到有人说“OKR是人力资源自己的事”或“0KR是财务部硬塞给我们的”。虽然某个部门会作为OKR监护人的角色存在，但组织中所有人对OKR的价值应当达成共识。你只是找了一个相信OKR优势，愿意支持、推动并宣传这个工具的高管所在部门来挂靠OKR。
三、OKR与绩效评估
OKR之父安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》(High Output Management)一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。他首先向他的管理人员们提出了一个基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么?得到的回复主要有愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
根据我的经验，绩效评价在几乎所有公司都是一个让人反感的话题。一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，德勤(Deloitte)最近的一项调查表明，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。下面列出了针对绩效评价的一些批评意见，绝大多数是共性的，但有一条和OKR直接相关：
◆绩效评价只关注过去：大多数评价几乎完全关注过去目标的达成情况。当员工和主管坐下来一起讨论目标达成情况时，这些目标已经陈旧过时了。事实上，绩效表现不是一个年度性事件，它会随时波动；这取决于你所处行业的变化速度，你需要据此做出相应调整。绩效评价应该反映业务的这种动态变化特点。
◆评价易受偏见的影响：当我们和主管一起回顾我们的绩效时，对双方而言都更像是一种主观情感交流。不知不觉中大家都会带入些无意识偏见，让交流氛围变得更紧张。被评估者可能会陷入一种“虚幻的优越感”偏见，翻译过来就是我们所有人都认为自己在平均水平之上。但当我们被评价时，无疑会收到一些批评意见，这让我们的自我优越感受到严重挑战，从而感受到挫败和隔阂。而另一方面，评估者也容易受“类已效应”或“特殊评分者效应”的影响。它指的是当评价者在评价诸如“潜力”这类特质时，不是真正地客观评价你是谁，而是根据你同评估人的相似程度，包括评估人对潜力的定义，他们认为你具备多少这样的潜能，他们对评分等级难易程度的主观判断等。研究表明，评估中多达61%的成分是评估者的自我映射，而非被评估人的客观反映。当格鲁夫听到下属对绩效评估的回答是诸如“挫败”“ 愤怒”“ 焦虑” 这样的形容词时，他一点也不吃惊。
◆绩效评价是在浪费时间：德勤做过一个绩效评价有效性分析，发现他们每年在绩效评价上花费了200万个小时，而且这还不包括向员工提供快速反馈和学习的一对一沟通的时间，而主要包含的是官僚化动作如填表格、开会以及确定评级等。没有任何组织愿意将大量时间浪费在文档的准备上，而忽略员工真正需要和渴望的绩效反馈。
◆评价同OKR绑定后，会成为其沉重负担：我们已经说过，OKR主要用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付。将0KR和绩效评价挂钩，严重削弱了OKR这一潜能的发挥。这是人之常情。如果你知道你的下一个工作是一个报酬丰厚的项目，奖金或晋升等取决于你达成OKR指标的能力，你会降低你目标的挑战性，以避免不必要的风险。谁都会这样做!我并不是要质疑你和你团队的诚信。这是一种很自然的自我保护现象。即便是某些大胆的人在制定0KR时冒着风险设定了很高的目标，过程中也确实付出了巨大努力，但最终如果没能达成目标，在绩效评估和0KR绑定的情况下，他们的绩效评价结果将因此受到牵连，这样他们下次就再也不敢设定更高目标去挑战自我了。因此，我合作过的大多数组织，都没有正式地把OKR和绩效评价挂钩。
虽然绩效评价过程饱受诟病，并且很多备受瞩目的大公司，包括埃森哲(Accenture)、Adobe和前面提到的德勤，都逐步废除了绩效评估，取而代之以那些能为员工提供频繁反馈的工具。这里我并不是要完全贬低绩效评价的作用。事实上，绩效评价并非一无是处，如果能勤勉尽责地实施，绩效评价无论对评价者还是被评价者都是一件很有价值的事。安迪·格鲁夫非常认同这一点，他说“事实上，这是主管能为员工提供的与任务相关的最重要的反馈了。”只是，基于当前劳动力现状和商业环境，这种绩效评价方式可能已经过时了。
OKR是一种更好的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。与其在年底做一次官僚式的表扬或批评，更多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效不佳而产生的负面影响。以季度为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。
即使你的公司非常开明，在管理者和员工之间有很频繁的一对一交流，我们也不建议你将0KR同绩效评价流程关联在一起。绩效评价的沉重负担致使大家不敢设定挑战目标，这种负面效应抵消了用OKR来判断绩效所能带来的好处。但是，由于0KR的操作节奏更频繁，并且代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。德鲁克曾经建议员工给上司写信，他称之为“给管理者的一封信”。在信中，员工首先要列出他所认为的上司的目标是什么，以及自己的目标是什么；然后，还要说明自己所负责的目标的绩效标准；接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到哪些困难。信中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍了他目标的达成。最后，他还需要简要说明第二年要做哪些事才能达成目标。如果上司接受了这封信，它就会成为下属未来的行动纲领。
我可以借鉴德鲁克“给管理者的一封信”中的精髓，列出一些可以用来跟进你的绩效达成情况(虽然不是直接挂钩)的条目。我以问题的形式列出了员工应当在评估前或评估过程中回答的那些问题：
◆公司的OKR是什么?这个问题用以确保员工知道并真正理解组织OKR的精髓。
◆你对哪条KR的贡献最大?你是如何做的?
◆你帮助制定了你团队的哪些0KR?
◆你对你团队的哪些OKR产生了贡献?你是如何贡献的?
◆你是如何将你从上一季度OKR中学到的知识应用于该季度的?
如果你在定期召开状态评估会议并频繁评估结果完成情况，那么编制上面这些问题的回答对员工而言就不应该是一种负担，而且从长远来看，这样做有利于促进绩效达成上富有成效的对话。
四、OKR与激励
让我来问你一个比较基础一点的问题：你为什么要工作?是为了挑战自我，破解那些不可思议的难题?还是为了赚取一份公平的薪酬?或通过完成事先协商好的目标而得到一份现金奖励?当然，这样做并不意味着你就是一个坏人。毕竟，你也要维持生计，要存钱退休和供孩子上学。
这里所讲到的，实质上就是激烈探讨了几十年的话题：内在动机与外在动机。内在动机追求的是活动本身所固有的乐趣，能产生满足和自豪感；而在外在动机驱动时，参与一项任务是为了获取事先承诺的报酬，关注的重点是要做什么才能成功。很多关于这一主题的专业研究表明，外在(基于激励的)奖励会削弱内在动机，从而降低绩效表现。
作家丹尼尔·平克(Daniel Pink)在他的畅销书《驱动力》(Drive)中支持了这一理论。他指出，使用物质激励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力，助长短视思维。
外在激励对于那些需要创造力和创新性努力的领域的负面影响尤其巨大，而创造力和创新正是每个企业所赖以生存的基石。那么，既然这么多证据都表明了外在激励的负作用，它实际上有多流行呢?事实上，外在激励在企业界非常之流行。在最近一项关于薪酬激励实践的研究中，99%的受访企业均报告说使用了某种形式的短期激励计划来奖励员工。
1.把激励同0KR关联的利弊分析
作为领导者，你使用OKR是希望它能帮助你在最重要的事情上更聚焦和一致。现在你面临一个重要抉择：尽管已经有很多关于动机的研究给出了它们的发现，你应该将激励同KR指标的达成挂钩吗?下面我们针对这两种选择做利弊对比分析。我们先来看看这样做有哪些好处：
◆激光般精准聚焦目标：这是把奖励计划同OKR关联在一起所能带来的最显而易见的一个好处。如果你的激励足够诱人的话，可以让每个激励覆对象不只是简单地知道你的OKR,还能让他们如痴如醉地去达成这个OKR。
◆荣誉感知更公平：研究表明，如果受裁员影响的员工理解对他们的决定是公平的，他们就不太可能持有诸如愤怒和挫败这样的负面情绪。公平是我们生活中所坚持和依赖的一个美德，从我们孩提时同玩伴一起荡秋千起，到进入企业后在会议室中理解一个战略决策的做出，概莫能外。生活在一个不公平的环境中，会影响人们的皮质醇水平、健康状况甚至是他们的寿命。例如，如果你的公司宣扬团队合作，员工在实施OKR时也感受到了团队协作的压力，然而所有的物质激励却都是基于利润完成情况做出的，那么你可以确定的是，这对每个受影响的人来说，可能就是一个不公平的信号，会导致挫败、失望，在OKR上以及组织中的低敬业度。如果你把0KR同激励挂钩，在员工看来就是多劳多得，少劳少得，其自发努力程度和潜在奖励相当一致，从而感觉更公平。
◆简单：通过将OKR和激励挂钩，你在战略执行和高绩效所能带来的物质激励之间划了一条清晰的线，大家不用再猜测，每个人都明白他必须完成什么才能得到一份奖励。
现在再让我们来看看激励的另一面，将激励和OKR挂钩会带来哪些弊端：
◆沉重包袱：将激励同0KR挂钩所带来的最大风险，是员工甚至是明星员工会通过讨价还价以谋求制定一个轻而易举就能达成的目标，从而获得相应回报。由于他们所制定的目标过于简单，组织将因此蒙受巨大损失。讽刺的是，激励是把双刃剑，一方面它让员工觉得更公平，另一方面又让其成为我们这里所说的沉重包袱。如果员工认为同事表现一般但却得到了丰厚的奖励，那他肯定会觉得这不公平。
◆降低了主动承担更多长远工作的可能性：来考虑一种情况，一个销售代表的OKR完全专注于交易关闭情况和所产生的收入，他可能在某个时候发现他的团队缺乏某一销售技能。这个时候，他会从他原本计划会见客户以销售其产品的时间中抽出部分来制定一个要在很久之后才能产生结果的培训计划吗?当然这得因人而异，不过他很可能不会这么做!为什么？原因很简单，牺牲本职工作的时间去做其他事可能会减少他的当期奖金。培训对公司和团队的持续成功而言固然至关重要，但由于OKR和激励间的联结关注的是当期结果，因而他没有采取长期行动的动机。
◆可能与当前的商业现实不匹配：我早前说过，外在激励对那些需要创造性和创新性的任务尤其有害。斯坦福大学教授杰弗瑞·普费弗（Jeffrey Pfeffer)和罗伯特·萨顿(Robert Sutton)一致认为，当工作复杂且需要多人协作时，激励被证明是无效的。当前，很多组织正兴起一种项目型团队：即因某个具体的业务问题而组建，一旦问题解决就解散的团队。随着组织不断调整其组织阵形，激励将有损于这种新型组织转型的运作，而非促进。
2.案例研究及客户经验
从专业角度看，OKR仍属一个相对较新的领域。因而，现在暂时没有确切的研究能证实某一行动方案在所有场景下都完全可行。然而，关于激励和结果挂钩这个话题，确实有研究文献确凿无疑地告诉你千万别这么做。几乎所有公司都避免在激励和结果之间产生直接关联。话虽如此，我还是不能就此妄下论断：你不应该在你的公司进行这种绑定。老话说得对每个公司得对：每个公司情况各不相同，在其他公司不适用的，可能特别适合你的企业文化和商业实践。所以，最终还得你来拍板。
根据我的客户经验，确有一些公司会拨付一小部分员工奖励(通常介于10%～20%之间)，用以激励那些更愿意使用0KR的人。例如，一个员工最初不愿意参与到0KR项目中，但后来成了一名OKR斗士，并经常在团队会议上分享0KR实施进展，这名员工可能会获得该奖金的全部可自由支配部分。相反，如果一名员工已经被要求不要创建过多KR后，仍然创建了多达20条的KR，大大超出了限定值，这显然不符合OKR精神，那么他就可能得不到这部分奖励。
如果你觉得在OKR和激励之间建立关联是合适的，并决定在你的公司建立这种关联关系，那么请考虑一下引入时机。虽然你可能急于统一薪酬与绩效及0KR间的关系，但正如其他任何变革一样，这有一个学习和接受过程，中间一定会出现不少问题。你一定希望在引入这套框架的早期阶段就发现并解决这些问题。我建议你先通过几个0KR周期来理顺过程中可能出现的问题，然后再尝试在0KR和结果间建立关联关系。
你的公司肯定有某种形式的激励机制，我建议你在讨论会上知会员工你为他们分配的任何现金激励。
激励的内容不仅包括OKR完成的百分比，还包括对应的0KR难度。当然，这中间主观判断是难以避免的，但至少通过这种在OKR和激励之间的“松耦合”关系，你履行了你对激励计划的承诺，并向员工表明这是他们成功中不可或缺的一部分。
五、OKR十大关键注意事项
在本课程中，我已经尽最大努力为你提供了一个综合性指导，概述了要成功实施OKR需要做哪些事情。如果你的组织遵从了这些建议，就可以少走很多弯路。考虑到你可能还会遇到其他--些问题，我觉得有必要在你正式实施OKR前再讨论一下这些经常出现的问题，以充分引起你的关注。我列出了10大关键注意事项，并按0KR开展时间顺序将其分成三部分：制定OKR前、制定0KR中和制定OKR后。
（一）制定0KR前应注意的关健事项
1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR
我们已经在第1讲中讨论过这个问题，但因为我曾无数次亲眼目睹了0KR项目在没有令人信服的理由指导时所出现的负面效应，所以我认为仍有必要把它放在10大关键问题之首，以再次引起你的重视。
0KR最初流行于美国硅谷，随后风行于全球。随着这套框架的普及大大小小的公司在认识到了它所带来的巨大收益后，都竞相采用。但在你开启这段旅程前，你必须弄明白为什么OKR会在这个时刻特别适合你的组织?青霉素无疑是个好东西，但也只有在我们明白了它对健康的巨大好处后才会主动去使用它。OKR也是一样，这个工具本身是很棒的，谁会怀疑制定挑战目标去促进专注和保持一致这件事情的价值呢?但具体到你身上，你必须要知道你为什么要使用它，然后才
可能从中受益。
随着智能手机、智能手表和运动手环的渐次兴起和应用，今天的员工淹没在各种数据和刺激之中。为了将有用信号同噪音分开，需要一个过滤器来进行过滤，以确定哪些信息应该进入你的认知区域，哪些应该被拒之门外!作为领导者，你有责任去过滤无用信号，清楚地阐明为什么0KR是增强你们当前业务的合适工具。没有一个清晰的理由支持，OKR的命运岌岌可危，只会成为另一个“昙花一现”“ 一切都将过去”的变革提案，员工并不会真正重视它。
2.得到高管的赞助
关于这话题的更详细描述，请回听第1讲，我在那里还给出了如何成功影响高管以获得赞助的一些建议。在你开始实施0KR前，请再仔细评估一下你是否得到了必要的高管支持。
我已经说过，OKR不是一次性项目，而是一个动态和持续的管理方法，用以帮助你迎接各种业务变革的挑战。OKR的实施包含多个阶段，首先是制定高层组织的(具体到哪一层取决于你的实施计划)0KR,然后要在组织范围内将所有团队的0KR联结起来，同公司最高层级组织的OKR对齐一致，接下来还要建立一个固定的汇报节奏确保其成为组织运营心跳的一部分……沿着这条线一路走下去，你可以设计一种巧妙的激励机制，将绩效评价、激励、预算及其他业务运营所固有的关键流程整合在一起。贯穿所有这些不同事件的一条主线是高管的支持。如果没有一个热情的高管在关键时刻挺身而出，所有的努力很快就会变成泡影。当矛盾氛围笼罩时，仅有微不足道的支持是不够的。还是那句话：没有什么比一个精明的、尽职尽责的高管来领导这个变革更加重要的事了。
3.提供OKR培训
0KR新手经常问我的一个问题是：“OKR和其他绩效管理工具
间有何差异?”不同之处很多!但我认为它的首要不同在于OKR框架相对更简单，也更易于理解。但简单不等于简单化，简单指的是它的概念很容易被掌握，这是OKR能给我们带来的关键好处之一，也是0KR在具体实施时的一个巨大优势。
相对简单是一把双刃剑。一些组织在了解到这个话题后，认为OKR非常直截了当，不需要进行任何培训，员工可以很快使用该工具来管理他们的业务。这就好比他们认为管理人员从一开始就能神奇地知道如何制定一个好的OKR那样。也许，一小部分人确实不需要任何0KR培训，他们可能之前使用过，或者天生具备超群的思辨能力，能直观地知道该如何有效沟通，确保每个人都在朝团队期望的方向前进。但问题是大多数人都是初次接触OKR,并不知道该如何使用它，因此，我们建议你在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。这
样做有很多好处。实际上，这让员工的认知被拉齐到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子，会让OKR更加灿烂地绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的0KR。
4.确保存在一个清晰的战略
我之前曾提到，全球高管都十分注重战略执行。在那里我们引用了一组调查数据对400名领导者的调查结果表明，战略执行在他们所列的80个重要事项中位列榜首。在这里我们假定战略执行对你而言同样重要，这就默认你首先得存在一个相应的战略。毕竟，没有战略，何谈战略执行?
然而，令人遗憾的是，很多组织并没有一个真正的战略。在CE0脑海里可能会浮现出一些想法，或者在大厅里优雅地张贴着公司的核心价值观，但那并非战略。战略意味着对基本业务重点的清晰表达和传递。比如我们的客户是谁(目标市场)，我们销售什么(核心产品)，以及客户为什么要购买我们的产品或服务(价值主张)。
在没有战略的情况下制定的OKR,最多只能算做是对0KR模型
的肤浅模仿。在制定OKR前先制定战略的一个好处是，可以为0KR创建提供上下文支撑。战略提供了一个透镜，透过它可以在公司范围内自上而下地判断每个Objective和KR是否合适。如果一个OKR偏离战略执行太远，那么即使它在短期内能快速提升运营效率，从长远来看也不会带来可持续的成功。
（二）制定0KR时应注意的关键事项
1.0bjective应定性而非定量
我把这作为制定0KR时应注意的第一事项，因为这是0KR的一个基本属性。柏拉图说“凡事开头最重要。”OKR也一样。好的开始等于成功的一半，因此你必须首先掌握OKR的基本原理。其中一个就是Objective应当鼓舞人心，且应是定性描述。Objective旨在充分激发团队，引起他们共鸣，推动他们到达一个新的高度。数字信息应该出现在KR中。在那里，我们用它来衡量Objective是否成功。如果你无视这种区分，从一开始就创建了一个基本可以自我衡量objective，你会造成大家理解上的混乱，大大影响OKR成功实施的可能性。
2.避免所有OKR都是自上而下制定的
OKR新手通常会犯这个错误：简单地拷贝公司的KR作为他自己的objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况下,OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存，如果你正在负责一个部门或一个业务单元，你的OKR应当联结到你的上层组织，同它们保持一致。但你的OKR应当体现出你对它们的独特贡献，复制粘贴0KR阻碍了创造力的发挥，本质上大大降低了在组织内真正对齐0KR的可能性。
3.解决KR上出现的一系列问题
制定KR时经常出现如下一些问题：
◆条数过多：有一则关于马克·吐温(Mark Twain)的轶事。马克·吐温给他的朋友写了一封长信，信的开头这样说：“我本准备给你写一封短信，但这太难了，所以我就写了一封长的。”当我们写KR时，我们可能也会像马克·吐温那样。我们希望将KR设定为很少的几条，但这通常太难了，于是最终变成了把我们想到的每一个度量项都加进去。很显然这和0KR精神是完全相悖的，OKR强调把精力聚焦在能决定成败的少数几个关键指标上。
◆质量差：这主要指的是OKR定义得不清楚，难以理解和采取行动。有一种快速检测方法：如果你在一条KR中发现多于一个缩略词，可能就意味着你需要重新考虑这条KR了。
◆KR全是里程碑类型：在OKR的几种类型中，里程碑型KR也是有价值的，不过如果你所有的KR全是里程碑类型，没有任何指标可以帮助你进行KR评分，那么你就违背了OKR流程的初衷，KR强调结果而非任务。
4.使用一致的评分系统
我曾向你推荐过一个包含四个评分等级的简单评分系统，这四个评分等级分别是：0，0.3，0.7和1，这是我的建议。如果你的组织想采用一个完全不同的评分系统也是可以的。只是这套评分系统必须对所有团队都一样适用。我们曾遇到一些组织，其部分团队会进行OKR平分，另外一些团队不会进行OKR评分；一些团队用颜色进行评分等级标识，另外一些则用数字标识；一些团队采取的是录入预测性数字的做法，另外一些团队采取的则是录入历史最新进展的做法……
最后你得到的就是一个分数的大杂烩。这会带来很多问题!你的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰地定义它，然后在全公司范围一致地使用它。这样才能形成最有效的学习体验，避免因不同的评分系统所导致的混乱。
（三）制定0KR后应注意的事项
1.避免制定后就束之高阁现象
如果你把制定OKR当成一个一次性活动，制定后就不闻不问，仅在季度结束时才去看一下，这是不对的。OKR的定义说得很清楚，它是一个持续的纪律要求。在整个季度期间都没有审视和讨论OKR的进展，不是0KR所期望的。OKR的一个目的是要成为一个动态、实时学习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。
2.联结OKR确保同上层组织对齐一致
如果你的组织非常小，或者只是大型组织的一个业务单元，那么一份0KR可能就足以指导大家的行动了。不过任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所有员工都专注于有所区分但高度对齐的目标上去努力。
一线员工通常离公司高层战略太远，所以公司的0KR如果只提供少量指导，是不足以对他们的日常工作产生牵引作用的。实证研究和经验表明，大多数人都想有所作为，希望为组织使命中的伟大目标贡献力量。联结OKR能释放员工的创造力，让你可以充分利用取之不尽用之不竭的脑力资源。
虽然一些商业陋习看上去似乎永远不会消失，比如办公室政治，不过大多数情况下，在组织中工作都是一件让人觉得兴奋和鼓舞的事。过去十几年里，我目睹了一系列领域天翻地覆的变化，包括变革管理、组织结构、神经科学在工作领域的应用等，所有这些将管理实践提升到了近乎艺术的形式。
然而，尽管取得了巨大的理论和实践进展，许多组织仍苦于应对最基本的挑战：沟通和执行他们独一无二的战略。我认为战略执行源于让知识劳动者掌握公司的重点工作，围绕一个共同的目标，并有取得成功的动机。OKR能以一种优雅而简单完全有效的方式做到这些。
