转载说明：本文摘录自得到APP，付费专栏万维刚《精英日课》

我们都知道，坐在办公室里一天的实际工作时间并没有那么 多。上上网、聊聊天，吃个饭走动走动，这些都是完全合理 的。除此之外我们还有各部门扯皮的时间，办公室政治的时间等等。

而我今天要说的这个道理是，哪怕你把所有这些表面上的浪 费全都刨掉，只计算兢兢业业的实际工作时间，其中还是包含大量的浪费。

Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

(《敏捷 项目管理：事半功倍的艺术》）

Scrum这个词的字面意思是美式足球中的争球，在项目管理 界，这种管理方法叫做"敏捷项目管理”。此书作者是父子 俩，第一作者Jeff,是敏捷项目管理方法的两个创始人之 一，他有很多深入到各大公司（已经政府部门，包括FBI) 一线帮着建立敏捷项目管理体系的经验。

此书作者说，人们干的所有这些活，最后真正能给公司带来 价值的，只有六分之一。绝大多数活其实都白干了！

这些工作时间都去哪了？怎么才能让公司少点浪费呢？

第一、不要搞多任务、同时干几件事，要每次只干一件事。

对个人工作的多任务的批判已经很多了。你去看所有的励志 类书籍，都是强调专注，鄙视多任务。

如果你工作的时候同时开好几个通讯工具，一会儿干干这个 一会儿干干那个......那你可能干的不是什么特别重要的工作，肯定用不着深入思考。我以前打过一个比方，就好像电 话接线员一样。

有个新的研究说，那些愿意多任务的人，那些号称自己善于 多任务的人，其实还往往是多任务能力更差的人。他们在面 对多任务工作的时候，效率比一般人更差，甚至比不愿意搞 多任务的人还差。

因为这些人之所以要搞多任务，并不是因为他们擅长多任 务，而是因为他们大脑硬件有问题（《浅薄》）一他们没有办法集中注意力！

坐在那里读一个小时的书，他做不到。他们根本管不住自 己，可能不被打扰就难受。为什么多任务工作效率低？因为 在不同任务之间转换得花费时间。

......大脑的短期工作记忆。

对团队工作来说这个效应甚至更明显。如果只做一个项目， 团队所有时间都可以花在这个项目上。而有人对软件公司研 究表明，如果同时做两个项目，每个项目就只能得到40%的 时间，剩下20%浪费在项目切换上了。......如果同时做5个项目，每个项目将只能得到5%的有效工作时间，你得花75%的 时间用于项目切换！

老老实实集中精力每次只把一件事干好，就是最有效率的做 法。最有效率的工作方式是做完一个项目再做下一个。

......关键词：做完。

第二、做什么事都要追求做完，完成一半没价值。

只造了一半的汽车，和造好了但是没有卖出去的汽车，都没 有价值。把这种车存在仓库里是巨大的浪费。这就是为什么 丰田、戴尔这些公司如此追求零库存，造好一个卖一个，没 有订单那就连零件都不进。

零库存才是正常的。"传统"公司那种没有订单也把活先干 着，其实是随着公司越来越大，员工们干着干着就默默地把 干活本身当成了目的，而忘了干活的目的是获得价值！

我们平时做事不也是如此吗？如果你是为了享受做事过程而 做事，你是玩游戏。如果你是为了固定工资而做事，你是混 时间。对这些人来说这个项目还没做完又去做别的完全没问 题，反正我都在做。

只做了一半的事，没有价值。为了创造价值而做事的人关注 的不是这件事本身，而是结果，是把事做完。

第三、一次就把事情做对

在高端轿车生产领域，日本公司和欧洲公司的区别是，日本 公司造一辆汽车只需要16.8个小时，平均一百辆车只有34个 毛病；而欧洲包括宝马公司，他们造一辆车平均需要57个小 时，而其每一百量车有78.7个毛病。

为什么欧洲公司造一辆车要比日本公司多很长时间，而且毛 病还比日本多出很多？

日本汽车厂生产流水线上的任何工人都有权叫停整个流水 线，让所有工人等着他把问题解决了。当场知道有这么个毛 病，当场改进，当场给所有人教训，这就能很大程度上避免 以后出现类似的错误。

而欧洲，比如宝马公司的做法则是，一辆车所有的工序走完 了之后，再专门有一群人来检查这辆车有没有毛病，再去解决这个车的毛病。如果只是几辆车的话，这么做可以，如果 是流水线几万辆车的话，这么做弊端很大。

结果就是德国人给一辆造好了的汽车解决毛病的时间，比日 本人新造一辆汽车的时间还长。有人拿软件公司统计，编程 的bug ,当天出现当天解决需要的时间，和过几星期再解决 需要的时间，相差24倍！

人脑就是这样，当时遇到问题当时解决很容易，过了一段时 间之后，你已经回忆不起来当时的情况了，什么都要重新 搞，再来解决就非常麻烦。

我的评论

我读书读到这里，马上有一个疑问：欧洲人为什么不 赶紧学日本人的做法？这很可能是不好转型的问题。 我在别的书曾经看到，早在1970年代，汽车生产线停1 分钟都有超过5000美元的损失。如果你一开始就允许 工人随意拉停生产线，他们慢慢磨合之下拉停的次数 就会越来越少，你就能承受得起。如果宝马公司现在 说从明天开始咱们也学日本人随意拉停，有问题现场 解决，估计改革初期生产效率会大大降低！这还不算 人员和部门调整的成本。所以什么局面往往都是历史 路径依赖的。

这三个道理都非常简单，一说人人都明白，可是一到 企业，一到很多人一起工作的情况，就很难做到了。

一群人做事和一个人做事是完全不同的情况，一群人 在最理想的情况下会产生1+1 >2的化学反应，但是在绝 大多数情况下，表现都比一个人愚蠢得多。

怎么让一群人能够互相配合，把一件事给做好，这里 面的学问非常大，以后我们还要继续说。

得到什么

每次只做一件事，追求把事做完，最好第一次就做对。对个人来说这三个道理非常简单，但是让一个团队做到这三点， 却很不容易。