第一章 引论
1.1 指南概述和目的
《PMBOK指南》基于《项目管理标准》，后者是美国国家标准协会的标准。
PMI发布了《道德与专业行为规范》，为项目管理专业人员增强了信心并帮助个人做明智的决策，确立了责任、尊重、公正和诚实四个价值观。
《道德与专业行为规范》包括了期望标准和强制标准。其中强制标准做出了硬性要求，在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为。身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者以及不依照这些标准行事的从业者将受到 PMI 道德审查委员会的纪律处罚。
1.2 基本要素
项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点
- 独特性：因为时间、资源等因素的不同，不可能有两项完全一模一样的工作，因此项目都有其“一次性”
- 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间。
- 成果导向性：项目必须有明确的目标，做出符合要求的可交付成果，满足相关方的需求。
- 渐进明细性：虽然新版已经没有把渐进明细性放进项目的定义，但是指南中很多地方都强调了项目工作是渐进明细的。
项目启动背景
- 符合法规、法律或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 执行、变更业务或技术战略；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
战略目标、项目和运营的关系
- 战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间（如5年或10年以后）要成为什么样的组织
- 组织需要通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件，在日常运营中，持续有效地使用这些条件，获取收益，从而实现分项和总体战略目
- 项目和运营都是实现战略目标的手段
项目组合和项目集的区别
项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目,项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关；可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。
注意： 项目组合可以由项目集构成，但项目集不能由项目组合构成。另外二者的主要区别是内部项目之间是否有关系，项目之间是否有优先顺序。内部有关系，但是无优先顺序的就是项目集，反之如果互相无联系，有优先顺序的就是项目组合。
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。项目组合管理的出发点是组织的战略目标和资源限制。
项目集管理是要正确地完成一系列相互关联的项目。它通过管理项目之间的内在联系，来取得假如把每个项目单独管理所不能取得的效益。它平等地看待同一个项目集中的所有项目，不考察项目之间的优先顺序；而是重点管理项目之间的相互联系，通过它们之间的有效配合来取得更大的效益。
项目和运营的关系
组织所做的工作可以分为两类：项目与运营。
二者的区别是：
- 项目是临时的，而运营是持续不断的
- 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果
- 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。项目的开发过程充满风险，而运营的生产或服务过程基本没有风险。
如果更看重它们的临时性、独特性和渐进明细性，那就要把它们当项目做，否则就应该当运营做
项目往往来自运营（在运营中发现了某种机会或威胁），又服务于运营（项目所形成的成果要交付运营），并不断推动运营在更高的水平上进行。从这个意义上说，项目的启动和收尾都与组织的日常运营紧密相连。明白这个道理，有助于防止为做项目而做项目。
组织级项目管理 (OPM) 和战略
组织级项目管理 (OPM)指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
1.3 指南的组成部分
本指南包含的主要内容，包括项目生命周期、项目阶段、阶段关口、五大过程组和十大知识领域，每个知识点后面都有对应的章节。
项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。开发生命周期有很多种：
- 预测型生命周期，也叫为瀑布型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。
- 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
- 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
- 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
- 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查（阶段关口、阶段门）。
项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。
过程一遍由输入、工具和技术、输出三部分组成。一个过程的输出可能是另外一个过程的输入，或者是项目阶段的可交付成果。
项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
需要尤其注意，过程组和项目阶段是不一样的概念。 本书多次强调，一定要牢记。
项目管理知识领域
除了过程组，过程还可以按知识领域进行分类，本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域： 整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
上图通过了两个维度描述项目各项过程，后面章节根据十大知识领域展开。
1.4 裁剪
裁剪指的就是根据组织和项目的实际情况，灵活恰当的选择项目管理过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目。不能一味使用本指南应用于所有项目。
1.5 项目管理商业文件
- 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
- 需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
- 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
- 项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
- 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
- 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
