企业文化的梳理过程远远重于结果呈现。
我们需要一个结果呈现，但若是这个结果是一个写作班子写出来的，不是通过更多利益相关者共同回忆、探讨、总结、共识的文化，也不过是一个文字整理而已，不能算作企业文化梳理，也很难作为文化被组织成员信任，被组织成员履行。 任何一个企业有理由相信，企业文化不是“写”出来的，它应当是你的企业从创办到此刻的时间周期“熬”出来的、无数次实践“体现”出来的、无数个故事“堆积”起来的、丰富多彩的过程。
这个过程里发生了什么，我们如何面对的，其间的酸甜苦辣构成了对自己坚守的东西的深刻体验，或许这才是你的行为背后的文化支撑。
这样的一个过程，若是“他人旁观”，即使再聪明，也难以真正看清，真正将其总结出来。 因此，企业文化梳理过程变得十分重要。企业需要建立一个写作小组，这个小组，不仅有内部成员，还可以吸收外部专业顾问。
由内部成员为主组成的小组也不过是一个收集信息，引导研讨的角色，不是收集信息“写文化”，而是通过与企业内部，甚至外部利益相关者沟通、探讨：
企业这些年来发生了什么？
如何应对的？
造成了怎样的结果？
这些结果是不是自己想要的？
若是如愿了，我们坚持了哪些东西？
若是有些不如愿，我们是否做错了什么？
是没有坚持一些准则，还是坚持错了的东西？等等
这些过程中的调查、研讨，才是鲜活的，是个有血有肉的过程。
调查、研讨的过程，可以一对一、一对多、多对一、多对多的访谈、座谈，座谈会议形式也可以多样，可以确定一个大主题，发散性研讨；也可以聚焦一个小专题，深入研讨；也可以是多种形式的私董会。等等。
不管采用何种方式，目的只有一个，希望通过过程研讨，获得信息，获得对文化的认知，并力求形成文化共识。
研讨企业文化的过程中，创始人（团队）、老臣、新人都会不同程度出场，一个“场“里的过程，不同角色，也难免会出现“冲突”，这个“冲突”的产生通常源自一个看法是否与企业发展环境匹配。 每个人对企业发展目标的需求并不完全一致。
若是存在不一致的看法，必然对自己行为的要求也会不一样。
而行为必然受到自己意识的左右，若是这种意识与企业文化主题要求不相符合，“冲突”自然产生。
这样的“冲突”在不同层级都会出现。有的显性一些，有的则是隐性的，不易察觉，但是对组织影响不会小。 若是我们坚持“过程文化梳理”的思维和行动，过程中研讨越深入，就越容易暴露可能的“冲突”。
只要能够暴露，就不害怕寻找方法解决。
怕的是不知道，但实际存在，久而久之，积弊加深，影响组织健康发展。 若是过程工作做足了，我们会欣喜发现，企业文化不仅是创始人最初创办企业的初心般的要求，那时是直接、简单的，没有诠释得更清晰。 而通过这一个过程梳理，通过不同角色成员的深度参与，原有的核心文化被更进一步肯定、确认，并被丰富、鲜活起来。
最后呈现的企业文化手册，或者可以发布一个“X皮书”，推广就是水到渠成的事，不必过于“费心费力”了，实践中的坚持也会水到渠成。 最怕出现的是，小组“写文化”，大会小会“推文化”。
