——《管理百年》第10章(1991-2000)读书笔记(11)
研究表明，管理流行理论有着固定的生命周期。比如企业流程再造理论风行全球又跌入谷底的例子。20世纪90年代初，钱皮和哈默借《企业再造》一书提出了企业再造的概念，企业再造背后的基本理念是，组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效，“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上的显著改善”。尽管企业再造概念相对简单，有很强的吸引力，但企业再造的实践却困难重重，遭遇障碍。管理再造应该解决三个关键领域的问题: 管理角色、管理风格和管理制度。以今之眼光来看，企业再造的错误就在于它没有首先解决管理再造的问题。
当然，企业再造也在两方面取得了成就: 它鼓励管理者们重新考虑如何最好地组织自己的公司；它促使企业按生产流程来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，意义重大。
随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代的主导问题。全新类型的组织浮出水面，ABB、丰田、通用电气和戴尔等，就是新一代公司的典型代表。ABB应该是最值得称赞的企业之一，其引入了全新而复杂的矩阵结构组织形式。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家“全球联系”公司凝聚在一起。ABB是20世纪末对职业化管理的有力认可。
通用电气公司是美国企业力量的楷模，也是当代管理技术的楷模。通用电气公司总是与时俱进，权衡利弊，稳步前进。通用电气成功的另一个原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。1980年，韦尔奇就任通用电气公司CEO兼董事长，他的任上可概括为三个阶段。他统治的第一阶段，是以残酷的方式介绍了企业的新现实。他认为动荡而持续时间相对较短的变革，比渐进式变革更为可取。证明自己能够破除公司陈规之后，韦尔奇迅速转入了第二阶段。第二阶段的核心是1989年推出的“群策群力”概念。依靠群策群力，韦尔奇支持、鼓励通用员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。韦尔奇革命的第三阶段是大范围开展质量运动，通过“六西格玛”项目对“质量责任”进行扩散传播。这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。
韦尔奇和通用电气公司的成功，诠释了三个方面有机结合的重要性: 靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔蕴育了强有力的企业文化；精力充沛、远见卓识的领导。
另外，丰田公司的精益模式、戴尔公司的发挥技术潜力的新模式，都各有可圈可点的闪光之处，为各自企业的成功做了最好的注释。
ABB、通用电气、丰田和戴尔的故事都是全新的现代故事，共同证明公司的组织和管理方式十分重要。知识的力量是占据竞争优势的新途径，这意味着卡尔·马克思“工人控制生产资料”的目标业已实现。智力资本可以粗略地描述成组织的集体脑力，这个概念不可避免地要与知识工人和知识管理联系起来。
这是卡尔·马克思的胜利！
