年初，因各种因素，毅然离开人力资源管理岗位而投身于业务部门管理工作，这个转型或许真的是一个大决策，需要大量的时间跟精力去转变之前的工作和思维模式。从原来的权威部门，趾高气扬状态，转变成点头哈腰状态迎接客户，生怕说错一句话，写错一个字而丢了客户的信任！客户虐我千百遍，我待客户如初恋！接单不易，且行且珍惜！
因汽配行业性问题，我们产品的开发周期较长，一般要导入量产产生销售，周期至少需要1-2年，也就是说，如果当年要即刻产生销售，只能从其他企业去抢夺在生产的产品或代加工，风险高，利润低，成本大，需要大量的人力物力支撑。所以营销人员的前瞻性，预见性，对市场和客户的敏感性和洞悉能力极为重要，这也是引领企业战略发展的核心前提要素！
其次技术的快速迭代，要创新工艺新技术，投入大，成本高，高精尖技术人员匮乏，以及国内的知识产权保护不够健全，保密性得不到有效体制的保障，造成很多企业不敢盲目融资投入技术创新。致使无法给主机厂创造更多高科技前沿的产品和工艺，造成企业技术竞争力薄弱。反之客户也不愿把项目交给技术不成熟的企业来生产而造成风险交付。在两者之间平衡利弊，风险预测及管控显得尤为关键！
关于核心骨干的培养及发展上，必须基于客户为中心的核心岗位人员的扶植工作，实时洞悉薪酬体系在行业内的竞争力，从而才能吸引聚拢行业内高端人才，在前期技术交流及开发过程中，对产品的前期设计及质量保障能力上进行有效支撑。如果组织能力薄弱，在VUCA时代，无法撑托起企业的变革管理！一直停留在过往成功的经验里无法自拔……那么必然无法适应行业红海市场的生存能力！更无法开拓新技术的蓝海领域，来赋予企业长久生命力！
在面临诸多先天不足的前提下，如将企业的业务拓展工作仅仅投放到营销部门的绩效评定中，可想而知，会多么无力！当然，也正因为转岗，让我反思曾经的人力资源工作的缺失，反思一个制造型企业的人力资源的核心价值到底在哪里？其实 ，在过去的这两年，我曾经接触了各式各样的新概念，新的管理模型，但却真的只是一个理想化理论而已。人力资源从业者真心是个很爱学习的群体，估计大都是文科生，喜欢研究，喜欢读书，喜欢探讨，很多人资是个很好的学术家，可却不一定是个出色的战略家，运营家，投资家。一个没有根据企业的实际情况及各项资源配置情况而盲目导入的创新管理模式，必定无法落地！一个不能接地气的人力资源管理者终究是不成功的！
转型后的深思：
1. HR的重心转向，必然是企业的核心价值链，即如何创造和提升企业在行业内的核心竞争力。面对行业未来竞争，一个恒古不变的课题便是如何建立和运行客户响应能力强的组织。所谓客户响应能力，包括技术及管理的创新，快速决策快速反应机制，成为行业的价格或价值领导者，有效的链接上下游供应链体系，为客户创造价值！我们之前的人力资源过多的投入在内部的HR工作，缺乏客户为导向的思维管理模式，缺乏从整体供应链体系上的人才培养及激励机制工作，未严格根据客户的标准及要求，来定义职能部门的相关工作及流程。
2. 如何提升企业的盈利能力。一个企业如果在盈利能力尚不具备竞争力，必将失去长期发展的行业地位。所谓的盈利能力提升，主要是“开源节流”，即提升销售自获取能力及运营成本控制能力。近几年，我们所做的很多工作都集中在“增效降本”，通过内部的岗位及职责的梳理集并工作来避免组织臃肿，流程过长而造成效率的低下；协助运营系统来进行各项降本工作，用最少的资源解决问题，这种成本导向的解决方案尽管见效快，但毕竟只是利润公式的一部分，并且站在企业战略发展角度去衡量组织的发展所需要的资源角度，容易因目标性过强，而致使目光短浅影响企业长远战略实现。
那么我们是否可以从“开源”的角度去做工作呢？找出如何增加营收的方式！这也是我从事营销管理后的第一次深刻的思考，从跟客户的交流，跨部门的工作沟通中了解，我们到底需要怎样的组织能力，去增加营收自主性，又能确保成本控制的严谨性？怎样的人才合理配置确保业务和技术的支撑有效性，满足客户及市场的快速发展？需要怎样的人才培训计划确保整体上下游供应链保障性，形成与市场及客户同步发展需求的人才梯队？需要怎样的企业文化来实现客户的快速反馈，需要怎样的核心技术进入新的领域，能给客户带来技术引领价值？
3. 如何提升组织能力来适应VUCA时代下的组织变革？将企业的战略目标转化为日常经营活动中来，去重新定义组织能力，即公司需要具备怎样的能力来赢的未来的成功？如何让组织能力与战略进行匹配，如何设计工作来满足这些能力？怎样消除组织边界，让信息及观点能跨越层级边界和外部边界，快速流动信息？怎样培养组织的变革能力，来持续创新带来快速的转化效应？如何培养组织的学习力和自我突破力，培养高效高责任感的经营者，提升人才竞争力？
这些都是我以前曾经忽略的，却在不同的岗位上看到自己不足之处！HR的工作重心必须从原有的成本控制型转化成价值创造型！当然很多人力资源的转变工作，都需要强而有力的资源支撑！因为HR的工作不只是HR部门的工作，而是所有管理者的工作！就如企业的盈利能力一样，提升企业的自营收能力和成本控制能力，都是所有管理者致力的事情！我们始终要保持一致的战略目标，才能让组织持续发展！
