今天，是我下定决心，挑战“持续行动”的第0003篇文章，是第一次以这种方式对工作进行总结。
一般，项目组成员组建到位，进驻公司后，首先要做的第一件事情就是召开项目启动会，会邀请公司高层及各部门主管参加。
召开项目启动会的目的是，是告诉客户我们的工作内容、工作计划、工作成果、工作方式。
接下来谈谈工作内容之一管理诊断。
诊断的目的，主要是弄清楚企业管理中的问题（痛点），便于对症下药，跟中医的诊断类似。主要流程是，
1、信息收集
关于信息收集，我们一般会向客户提供一个“资料清单”，清单会根据事先谈好的咨询内容来确定，本次的“资料清单”内容是行业相关资料、主要竞争对手的信息；公司产权结构、业务介绍、发展历程；公司未来的战略目标和发展规划；公司近两年的工作计划和汇报总结；公司近两年的收入和利润结构；以及人力资源各模块的相关资料，比如组织结构、岗位职责、薪酬管理体系、绩效考核设计、人才储备等等方面。除了前期让客户提供这些资料，在项目运行过程中，如有需要，还会再跟客户进行沟通。当然资料越详细，就越有利于我们对企业的诊断。
通过这次的资料收集，我觉得下次项目还有待改进的地方有：
（1）尽可能多的跟客户了解行业方面的信息，及他们了解行业信息的渠道，比如，是否有一些垂直网站的用户资源可以利用；
（2）关注客户对行业内的哪些标杆企业比较关注，为什么？
（3）人力资源方面，除了要一些基本的制度、规划、体系外，尽可能多的要一些他们平时的工作总结，比如招聘效率分析等
2、访谈调研
访谈调研，是对企业问题进行诊断的一个常见手段。访谈的对象：高层、中层、核心优秀员工。对于高层的访谈，比如董事长，一般都是由项目总监来完成，其他高管以项目经理为主。一般情况下，都是一个人发问，另一个人负责记录，及补充提问。整个流程是：访谈提纲设计、跟客户确定被访谈对象及被访谈时间、实施访谈、整理访谈内容。
（1）关于访谈提纲，
访谈提纲一定要有，尤其对于新手而言，这点特别重要。
1）编写访谈提纲前，一定要想清楚，最后的诊断报告怎么写？根据诊断报告涉及的内容，再来访谈中寻找支撑或者依据。而不是，网上随便DOWNLOAD几条，就开始发问。如果前期准备不充分，写诊断报告的时候会非常吃力，写出来的东西完全不得要领。
2）访谈提纲要有针对性，不是随便几条就可以通吃的。
（2）访谈对象
访谈对象的确定，由项目经理和客户方来共同确定，一般各个层级都要有涉及，另外还要关注高层领导是否有哪些，需要重点访谈的对象，这一点一定要事先沟通好。
1）访谈前，对客户公司行业要事先了解，比如，业务流程，另外，尤其是一些专有的词汇，否则，访谈的时候，大多数人带有方言，如果事先不了解，根本听不懂对方说什么，就更不用说记录了。
2）对每个访谈对象的工作岗位，工作职责，要事先做个初步的了解。
（3）实施访谈
1）访谈过程中，一定不能冷场，另外，如果被访谈对象说偏了，要及时将其拉回来，当然，这个就需要多实践了。
2）访谈过程中着装、气场（气场一定来源于心里有底，这就需要事先做足功课）
（4）整理访谈记录
访谈记录的整理，最好是每天访谈完，就及时整理记录，如果都压到最后，不仅内容多，另外，可能好多内容都忘记了。整理，要按照诊断报告的目录，进行分门别类。
小贴士，一般访谈都是一个接一个，时间紧，任务重，所以，前一天要休息好，养足精神，呈现在被访谈对象面前必须是“专业、高效、精干”的形象。另外，当天不要喝太多的水。
3、问卷调查
访谈调研，是对企业问题进行诊断的另一个常见手段。做问卷调查，可以借助一些第三方工具来完成。我目前用的是问卷星，最大优势是可以自动生成报告，还可以根据你的需要做交叉分析。另外，就是免费。又好用，又免费的东东，哪里找，呵呵。（被调查对象，通过微信就可以完成问卷）
当然，公司也有做问卷调查的工具，了解过，个人觉得跟问卷星比起来太LOW了。
（1）问卷设计
个人觉得问卷设计，其中的内容，尽可能的全面，比如，常见的调查问卷内容有战略方面，组织与管控方面、流程方面、人力资源方面、企业文化方面，最后还有个人信息。当然，关键是还要根据企业实际现状来设计问卷的题目，毕竟每个企业有每个企业的问题，这个需要不断实践来进行总结提高。
（2）上传问卷星及填写问卷
1）设计问卷的时候，最好从问卷星下载一个模板，设计的时候就按那个格式来，然后方便上传，也可以节约时间
2）问卷星后台设置，一台电脑和一部手机，只能填写一次
3） 设置问卷填写的截止时间
4）让客户帮着鼓动员工按时完成问卷，可以通过发红包等方式。
（3）整理调查结果
直接从问卷星后台下载即可，如果需要交叉分析，也可以通过这个平台直接实现。
（4）调查结果在诊断报告中的使用
调查结果，在诊断报告中的使用，适可而止，不要通篇都用这个来作为论据，毕竟只是一个辅助工具。
4、出具管理诊断报告
诊断报告的具体内容，根据事先与客户约定的咨询内容而定。本项目主要诊断的内容是战略诊断、组织体系诊断、人力资源诊断和业务诊断。
（1）战略诊断，主要目的弄清楚公司当前存在什么问题，导致这些问题的原因，如何解决？
1）公司近几年的营业收入（上涨、下降、保持平稳）？
2）与同行业相关公司比较如何（这些公司最好是访谈中，领导谈到的那些公司）
3）导致上述情况的主要原因是什么？结合国家政策、公司战略规划、战略实施路径、资金问题（结合产业链上下游、和市场供需变化）、人才问题等一一展开。
4）未来几年，行业的发展特征是什么？（按照不同的业务板块分开来写，方法一：可以按初级阶段、发展阶段、成熟阶段来分别阐述。方法二：也可以按行业总体趋势、供应方面、市场方面、生产方面来分别阐述）
5）最后得出，企业未来应该采用什么战略？低成本战略、差异化战略、集中化战略。
注意：找原因的时候，一定要往战略方面靠拢，比如战略规划能力不足，缺乏战略路径落地等。
6）未来行业发展的风险预估（竞争激烈，行业平均利润率低等。）
（2）组织体系诊断，从以下几个方面诊断：
1）管控模式（当前组织结构是什么样的？在管控模式方面存在的问题，应该如何进行再设计。）
2）职能设计（职能弱化与职能缺失）
3） 职权设计（直线职权、参谋职权、职能职权）
4）职责设计（常见想象：职责不清晰，相互推诿扯皮。岗位设置，缺乏科学系统的方法。注意：访谈的时候，一定要注意问这个问题）
5）管理幅度管理层级（合理范围应该是什么？管理幅度过宽还是过窄，各自的优劣势）
（3）人力资源诊断
1）人才结构（各职能类人员占比、年龄、学历、专业等）
2） 人力资源规划（重要性）
3）招聘管理（招聘效果、）
4）人均效益
5）薪酬管理（员工对薪酬的满意度、激励效果、薪酬结构、薪酬保密、晋档时间跨度、晋档条件、 晋档频率）
6） 绩效管理（绩效考核结果与薪酬挂钩、考核指标、绩效面谈）
（4）业务诊断，按销售、生产、采购、技术四个方面来分别阐述
1） 销售：销量和增长率
2）生产：产量及增长率、产能利用率、
3）采购：采购量、用到微笑曲线
4）技术：技术创新
通过目前正在做的项目，总结几点：
（1）基本的企业诊断套路，要做到心中有数，比如诊断方法，和诊断的内容；
（2）其中涉及的基本管理理论要掌握，比如经营指标、战略管理、组织设计、人力资源管理等；
（3）对所涉及的行业要有一定认识，且速度要快，效率要高。如，行业规模、行业内的标杆企业、盈利模式、行业发展存在的问题及未来的前景等；
（4）对于客户提供的企业资料，要认真研读、学习；
（5）写报告前，一定先缕清框架，再开始写。
（6）写报告时，找出问题是一个方面，关键在于对存在的问题进行分析，要做好这一点，就要对行业、对企业有一定的了解，才能做到心中有数。
（写于2017年8月19日，第一次修改8月20日。）
