今晚太忙没有看直播，爬楼看文字，顺便记录下来刘澜老师的直播内容。精英的共同特点：善于学习；共同状况：稀缺时间，学习方法惊人一直。以下是今晚的直播内容：
“直播会讲到哪些卓越的学习方法？
1.学思想，还是学工具？
给你3个招数：鹅卵石人格、π形知识、3/3/3 感受；
2. 如何利用极其有限的时间？
给你1个理念：总结模式，而非记忆碎片；
3.学成啥样算高效？
给你3个案例：法约尔的管理五要素模型、艾柯夫四种系统模型、戴明的 PDCA 循环
4.如何让“学习”走上良性循环？
给你1个方法：“三环学习”。
互动：
你通常在什么时候学习？
有什么学习习惯？如做笔记、给别人转述等
刘澜：谢谢你们用生命中的一个小时来听跟我跟你们唠叨。今天的主题叫学习，得到跟我确定主题的时候，我说我想学习。
为什么讲学习呢？两个原因，第一个原因，学习跟领导力有非常密切的关系，这个关系在哪呢？我一会儿会告诉大家。
第二个原因，我觉得学习对大多数人来说，是一个比领导力更重要、更相关的话题。
在这之前我想给大家讲一个小故事，有一个题目叫做《高考状元注定平庸》，这是发生在我自己身上的故事。十年前中央电视台找到我，十年前是什么时候呢？是恢复高考30周年的时候，中央电视台说他们要做一期纪念高考恢复30周年的节目，希望找一些高考状元参加这个节目。
当时我说你找不到有成就的高考状元很正常，我后来没有参加这个节目，但是我写了一篇博客文章，非常短，题目叫做《高考状元注定平庸》。我里面讲了一些原因，我现在的认识跟当年也不一样了，但是主要的认识也没有变。
我说为什么高考状元注定平庸呢？因为学校教育教的很多东西只适用于学校考试，它不适用于社会。你可能知道英文里有一组词，一个叫在学校里聪明，一个叫在大街上聪明，高考状元是在学校里很聪明，但是到了社会上你需要的是在大街上聪明，他们不擅长这个，所以高考状元注定平庸。
我上过两个大学，一个北大、一个哈佛，这两个学校教给我最重要的是什么呢？就是北大和哈佛不能教给你什么东西。重点是在“教”字上。
为什么这么说呢？北大和哈佛有很多毕业生，有些人成功了，有些人失败了，默默无闻。为什么呢？最重要的不是这个学校教给你什么，而是你学到了什么？
而从北大和哈佛出来的成功人士有一个共同的特点，他们有一种重要的能力，这个能力叫做去学习。这是今天我想讲的第一个学习的关键词，最难的学习是什么？是去学习。
什么叫去学习呢？这个去是去掉，不是来去，字都是同样一个字，但是意思不一样。一个管理大师说过这样一句话，如果不包含去学习的话，学习是容易的。
什么叫去学习？你身上已经有了一些习惯和东西，你要把它去掉，你要通过学习不是获得什么，而是首先把它去掉。
我今天讲的是成年人学习，为什么呢？因为我想在手机屏幕前的你非常大的可能性，主要的可能性你是一个成年人，所以我们今天讲的是成年学习。
成年人的学习最难的一点是什么呢？就是去学习，要去掉什么呢？要去掉教育带给你的危害，有可能是你没有意识到的。
我在领导力课程里讲到了领导力三大危害，第一鼓励个人成功，而非团队成功。在学校里你的成绩都是个人成绩，所以说久而久之培养了你这样一种心态，就是你只个人成功是成功。而到了组织里，到了社会里，你会发现了，要团队成功才是真正的成功。
学校教育对领导力带来的第二个危害是什么呢？是鼓励你给答案，而不是提问题。我在上一次直播里讲了，我说提问是最重要的领导力，那么在学校里他们没有教你怎么提问，他们教你给答案，而且是怎么给标准答案。
我还讲到学校教育对领导力的第三个危害，也是当时我非常强调的危害，就是说学校教育是鼓励补人之短，而不是用人之长。用人之长是领导力当中很重要的一个法则。
我刚才说了，学校教育对领导力的三个危害，第一，鼓励个人成功，而非团队成功，第二鼓励答案，而非提问，第三鼓励补人之短，而非用人之长。当时我没有讲的内容是什么呢？就是学校教育对学习的危害，学习教育危害了你的学习，听起来有点矛盾，对不对？
有一个美国著名作家马克·吐温说过这样一句话，他说我尽力不让学校教育危害我的学习。这是一句俏皮话，他说学校教育危害了他的学习。那么学校教育对学习有什么危害呢？
我也先讲三点，第一，学校教育让我们在学习上是寻求标准答案。比如说如果我问你这样一个问题，我说什么是激励一个员工的最好方法？这个问题的答案是什么呢？如果你受学校教育危害比较深的话你会想是不是胡萝卜还是大棒，还是内在动心呢？
我告诉你这个问题的答案是什么，看情况。我们要看这个员工的情况，我们要看你所在组织的情况，我们要看此时此地的环境等等。所以说什么是激励员工的最好方法呢？它是没有标准答案的。但是如果你受学校教育的危害比较深，你就会觉得这个事有一个标准答案。所以说学校教育给我们带来的危害就是我们去寻求标准答案。
更好的做法是什么呢？更好的做法是寻求参考答案。寻求什么参考答案呢？寻求经典的参考答案。我们脑子里拥有的知识其实你可以看作是对世界的地图，有的人脑子里拥有的是一个比较准确的地图，比较好用的地图。有的人拥有的是一个不太好用的地图，为了让我们脑子里的地图更准确、更管用，我们要去学习，看看其他人有没有更好的地图。
但是你要注意，只有一张地图是危害的，比如说你开车用一个地图，走路用另一张地图。但是学校教育告诉我们，有一张标准的地图在那里，而且他们不承认那是地图，而是告诉你世界就是那样的。
我们应该怎么做呢？我们要破除它，我们要寻求经典的参考答案。
学校教育对学习的第二个危害是什么呢？是分科，学校教育是分科的，语文、数学、物理、化学等等。对我们的危害是什么呢？我们到了工作上，工作上是要解决问题，问题是不分科的，是要运用各个综合知识解决它。但是我们在学校里学科导向的学习，到了工作上很难转化成问题导向的学习，这也是学校教育给我们的第二个危害。
学校教育对我们的学习上的第三个危害是什么呢？是碎片化的学习。这个跟分科有一些关系，因为你分了科之后，你这科学一些碎片，那科学一些碎片，很多学科背后实际上有一个共同的底层模式，有一些跨学科的思维模式，但是你没有学到它。
而且就算是在一个学科里面，你学到的也是好多碎片，我们就拿语文举例，语文这个学科你学到的是什么呢？从这个人这儿选一篇范文，那个人那选一篇范儿，给一大堆碎片，你并没有学习到真正的好文章的几种模式是什么。
针对碎片化学习，我们应该怎么样呢？我们应该进行模式化的学习。我在北大汇丰商学院当老师，有一次一个MBA学生跟我说我学了多少课，反正特别多，超过了这个学校规定的多少门。他特别骄傲，我说你不应该告诉我你这两年学了30门课，重要的是你应该告诉我你学通了三门课。
你要学通三门课，底层的思维模式到底是什么。这一点我觉得我想特别对得到的学员强调一下，关于碎片化学习。我觉得得到的学员可能在碎片化学习上进行得比较多，在模式化学习上进行得比较少。
怎么样进行模式化学习呢？我后面会讲到，会给大家讲一些方法。
刚才我给大家讲的是去学习，去学习我给大家讲了学校教育对学习的三大危害，第一个叫做寻求标准答案，我们不寻求标准答案应该怎么做呢？应该寻求经典参考答案。
第二个学校教育对学习的危害是分学科学习，我们应该从学科导向的学习转向问题导向的学习。
学校教育对学习的第三个危害是碎片化的学习，我们应该怎么做呢？我们应该进行模式化的学习。
刚才是我讲的第一部分，叫去学习。我给大家预告一下，我的第二部分给大家讲另外一个关键词，叫原学习。
刘澜：刚才给大家讲了第一部分，叫去学习。我说成年人学习最难的事情叫做去学习。第二部分叫元学习，我想问你一个问题，领导力当中最重要的能力是什么？什么是最重要的领导力？如果选一个能力，你觉得是什么？
如果听过我上一次直播，我给了一个参考答案，这个答案叫做提问，提问是最重要的领导力。现在我想给你另外一个参考答案，这个参考答案叫做学习力，学习能力是最重要的领导力。
为什么这样说呢？如果你看过上次直播的话，你可能记得我讲过管理者三大能力的模型，一个管理者需要具备三大能力，一个叫技术能力，跟你的专业技术相关的能力；第二个叫人际能力，跟人打交道的能力；第三叫做概念能力，也就是说从整体、从大局来看问题的能力。
这三个能力有一个特点，随着你层级的升高，这三个能力的重要性在发生变化。层级越低，技术能力越重要，层级越高，概念能力越重要，人际能力一直都挺重要的。
我说我们就看这个模型来说管理者最重要的能力，或者说领导者最重要的能力是什么，今天在这个情境下，我们不区分领导者和管理者。
有人可能会说是概念能力，因为最高层次的管理能力是概念能力。这样说也对，有人可能会说人际能力，因为人际能力一直都很重要，这样说也对。但是我想给你一个参考答案叫做学习力。
为什么呢？因为这三种能力你看到了在变化的，当你层级低的时候，技术能力很重要，当你层级高的时候，概念能力很重要，人际能力在中层特别重要。也就是说不同的层级你要掌握不同的能力，它背后的能力是什么呢？学习力。你要在不同的层级学习到不同的能力。
给了你两个参考答案了，我说最重要的领导力是什么？第一是提问，第二是学习力。我想再给你一个参考答案，这个参考答案是在学习力上延伸了一步，是一种特别的学习力，叫做源学习。
领导力当中最重要的能力是什么呢？是源学习的能力，什么叫源学习？源学习就是学习怎么学习。
我前几天看到麻省理工学院一个教授研究团队沟通得出一个结论，决定一个团队绩效的最重要的不是你们沟通什么，而是你怎么沟通。我把这句话搬过来，对于一个成年人的学习来说，最重要的不是你学习什么，而是你怎么学习。你怎么学习就是源学习，所以说源学习能力是一种非常重要的能力。
今天我想讲三个源学习的技巧，其实我一共要讲六步，我先讲三个技巧。第一个技巧叫做学通一个老师，坎贝尔说如果你读到一个作者讲得很好，怎么办？去读他所有的书，把他所有书中提到的人都再读一遍，看看哪些人都影响了他的思想。
坎贝尔如果你对这个名字比较陌生的话，那我告诉你，他在美国挺有名的，他一开始是在小圈子里有名，但是后来有一些流行文化的偶像，比如说电影导演卢卡斯，就是拍《星球大战》的导演，这个电影就是根据坎贝尔的小说拍的。坎贝尔的建议背后就是你找到这个人底层思维模式是什么，你要学就是要学他的底层的思维模式。
也就是你要学通一个老师
我其实也有类似的感受，比如我自己在管理上比较受益于两个人，一个是德鲁克，这个比较有名，我就不多说了。另一个对大家来说名气小一些，他叫马奇，是斯坦福大学的教授已经90岁退休了，不过还健在。他是商学院教授、社会学系教授、教育学院教授和政治学系教授，有人在斯坦福把他称为一切事务的教授。
我跟他认识是因为我研究领导力而认识，但是后来我从他身上学到了很多领导力之外的东西。从马奇身上，我得到了三个大师的标准，就是我如果选择老师，我会从这三个标准来选择，这是我的标准，不是通用的标准，但是我提供给你作为参考。
第一个标准叫做鹅卵石人格，我认为好的老师要有鹅卵石一样的人格。这句话是从马奇这儿得来的，我说是不是领导者要谦卑？马奇是这样回答我的，他说是又不是。他说比如我是这样看我自己的，我是一颗小小的鹅卵石，但是我是一颗坚硬的鹅卵石。马奇的意思是什么呢？就是说我既谦卑又自信，这是好的老师的第一个标准，既谦卑又自信，他一定要有谦卑在，但他同时要有自信在。
我再讲我的第二个标准，讲完第二个标准之后，你会更清楚第一个标准为什么重要。
我对好老师的第二个标准是π形知识，你可能听说过t形知识的说法，什么叫t形知识呢？就是一横一竖，一竖就是你要有很专精的地方，一横就是你要有广泛的涉猎，我再加一竖变成了π，因为我觉得光有一竖不够，因为你很容易陷入锤子陷阱，比如你只会用锤子，你把所有的东西看作钉子。
你只会用这一竖，它就像一个锤子，你要有两竖，在两个领域有很精通的地方，这样你才能够掌握不止一个领域的思维方式，而且你才有可能发现不同的领域背后其实是有共同的底层思维方式存在。
当然你还要有一横，有广泛的涉猎，这叫做π形知识。
我曾经说过这样的话，我说如果你只懂营销，那就说明你不懂营销。大概是类似这个意思，就是如果你只懂一个领域，我并不觉得你真正只懂这一个领域，因为这一个领域必须放在整体环境当中才能看清楚。
我对好的老师讲了两个标准，一个鹅卵石人格，一个π形知识。再讲第三个标准，叫做3/3/3感受。这就是我对马奇包括对德鲁克等等老师的感受，好的老师是这样的，读他的思想，有三分之一让你拍案叫绝，还有三分之一让你似懂非懂，还有三分之一让你完全不懂。
我觉得这是好老师，他比那些让你完全拍案叫绝的老师更好。 为什么 呢？如果一个老师让你完全拍案叫绝，说明你都搞得懂，这样的老师比你也高不了多少。所以说你学习学通一个老师。
马奇、德鲁克给我的感受就是这样的，当然3/3/3感受只是一个大致的说法，也可能一半让你拍案叫绝，三分之一让你似懂非懂，还有六分之一完全不懂。
我刚才说学通一个老师，我没有说听通一个老师，我们在得到学习是听音频，光听音频不够，你要阅读，要读书，不仅仅是光听。
我举一个我自己课程的例子，我在写第一讲提纲的时候，写了五个要点。陆音告诉我别讲五个要点，我们就讲一个要点，我们每一讲就讲清楚一个要点。所以，后来我们每一讲就讲清楚了一个要点。
但是，那一个要点其实是应该跟另外四个要点结合起来，我们才能够理解得更全面、更透彻的。但是由于音频的特点，我们只讲了一个要点。学通一个老师，去读他所有的著作，然后把他的著作作为一个线索去读影响他的人的著作，去真正地学通一个老师。
这是刚才我讲的第一个源学习的技巧。下面我讲第二个源学习的技巧，叫搞懂一个问题。
我讲一讲德鲁克的例子，德鲁克说每三年他会选择一个问题、选一个专题研究。日本有一个咨询顾问，他每年都写一本新书，选一个专题研究。
要搞懂一个问题怎么做呢？选一个跟你的工作相关的问题，成为它的专家。这样做有什么好处呢？其实就是我刚才讲的，你不是学科导向的学习，而是问题导向的学习。
你要搞懂一个问题，你要注意了，这个问题会牵扯到很多学科，你就必然要打通很多学科，看看不同的学科对这个问题怎么说的，你形成一个底层模式，你在一个问题上形成一个底层模式，它就会告诉你对其他问题的思考可能也是比较浅薄的，还没有达到底层模式的地方。
这是我刚才讲到的为什么π形知识会导致鹅卵石人格，因为有π形知识的人他知道我自己搞通一两个领域，但是还有很多领域是我没有搞通的，所以我会既自信又谦卑。
我刚才说马奇是好几个学科的教授，但是马奇自己说我的兴趣其实很狭窄，我只对很狭窄的几个问题感兴趣。比如说人是怎么决策的，组织是怎么学习的，而要搞清楚这些问题就涉及到很多学科，所以说我才把这些学科都搞清楚。
我刚才讲了第二个源学习的技巧，搞懂一个问题。选一个问题进行问题导向式的学习，你在得到的学习不是问题导向式的学习，所以说你要进行问题导向式的学习。
下面讲第三个源学习的技巧，叫做写好一本笔记。
我之前已经看到的大家在互动区的留言，有人说我的学习方式是记笔记，记笔记很好。我这里强调的不仅仅记笔记，而是写。也就是说你不仅要用手机电脑记笔记，而要用手写。
为什么呢？研究成果说你打字的时候，你影响到的神经跟你用手写时影响到的神经活动是不一样的，后者的神经活动是效率更高的。你在想很多时候你用电脑、用手机记笔记就不叫打字了，也就是拷贝粘贴一下，那就更是对你的神经活动影响更小的。
你不但写笔记，写下来之后还要不时复习一下，复习起什么作用呢？就是建立连接的作用，不同地方学到的东西写在一个笔记本里面，不时翻一翻，这个时候所有这些不同的笔记就在你的大脑里建立连接了。
我今天来了一个我的笔记本，这样的笔记本我有好几个，这个笔记本可能写了300多条笔记，给大家看一眼，每一个笔记我都有一个编号，我记了出处，我不时再翻一翻，有的时候发现，比如说27条和第300条直接建立了连接，这时候你自己底层思维的模式就开始出现了。
刚才讲了三个源学习的技巧，一个是学通一个老师，第二是搞懂一个问题，第三叫写好一本笔记。下面，我给大家讲源学习的第四个技巧，模式化学习。
刘澜：下面讲第三部分，模式化学习，我刚才提到了两种学习，一种叫模式化学习，一种叫碎片化学习。我们应该进行哪一种学习呢？我把这个问题提给你，回答不要太快，不要被我误导。实际上两种学习都要。
但是，大多数人我想可能两种学习都欠缺。但是如果针对得到的学员，我觉得可能情况有点特殊，得到的学员可能欠缺多一点的是模式化学习。因为大家进行的碎片化学习还挺多的。
我想给大家讲两个我自己提出来的悖论，一个我把它称为管理大师悖论，一句话，叫做管理大师往往不准确，这就是我说的管理大师悖论。
为什么管理大师往往不准确呢？你想，他既然叫管理大师，那就得很多人都觉得他说得有道理，这就叫做一般性。然后，他得让很多人听懂，他又说得比较简单，这就叫简单性。现在我告诉你一个结论，就是说又普遍又一般又简单的东西往往不准确。
这个不是我提出来的，这个其实是我根据一个管理学者叫卡尔威克提出来的一个模型讲的，他说关于一个理论，我们希望它具有一般性、简单性、准确性，但是一般性、准确性和简单性这三者往往不能兼得。一个东西要特别准确，它就不可能特别一切，往往也不可能特别简单。
比如我们说陆音是个好人，这句话说起来很简单，但是不见得很准确，为什么呢？到底是哪个方面的好？你要说准确就得说很多字了，而且这样说只适用于陆音，不适用于其他人。
卡尔维克画了一个钟，12点钟的位置写了一般性，4点钟的位置写了准确性，8点钟的位置写上简单性。他说一个理论好像固定了一个位置，离一个性比较近，就离另外两个比较远，大多数都是在十点钟位置的理论，就是说离一般性、简单性比较近，但是离准确性比较远。
举个例子，比如说大家可能都知道的需求层次理论，马斯洛的，它比较简单，比较一般，但不是那么准确。心理学家做了很多实证研究，没有研究出来它的准确性，但是还是比较准确，就觉得有启发，所以大家还在用它。又一般又简单的东西，往往就不够准确。
我给大家讲卡尔威克理论之钟是什么意思？有两个目的，第一个目的，就是说我们很多时候要的不是标准答案，我们要的是参考答案。参考答案往往就是不准确的，又一般、又简单的参考答案往往是不一样的。
另外，我们刚才讲的是模式化学习的一个主题，我是给大家讲模式的重要性。你会注意到卡尔威克的理论之中就是一个模式，我们学了这个模式再看很多的理论就更清楚，我们知道怎么来看一个理论了，所以说学习模式是很重要的。
我刚才讲了，我说我要讲两个悖论，我讲了管理大师悖论，管理大师往往不准确。
下面给大家讲另一个悖论，成功企业悖论，也就是一句话，成功企业往往学不会。有本书叫《海底捞你学不会》，为什么海底捞你学不会呢？这本书我不知道它的结论是什么，但是我告诉你我觉得为什么海底捞你学不会，为什么华为你学不会，谷歌你也学不会呢？
第二点叫做运气你学不会。这个地方我想给大家介绍著名的心理学家卡尼曼提出来的两个公式，他是获了诺贝尔经济学奖的心理学家。有一个杂志请卡尼曼写出来最喜欢的两个公式，他写的第一个公式，成功等于才能+运气。
比较有意思的是第二个公式，巨大的成功等于多一些才能+多很多运气。卡尼曼是不主张你学谷歌这样的企业的，学谷歌没意义，为什么呢？他说谷歌属于巨大的成功，它可能多了一些才能，但是它多的更多的是什么呢？是运气。运气是学不到的。
这里我顺便说一下，如果你读卡尼曼的《思考快与慢》中文版，这个公式不是我刚才说的这个样子，我的印象很深刻，这两个公式特别简单，但是它的中文版竟然翻译错了，所以后来我不得不读了英文版，来给大家讲这两个公式是怎么样的。
我讲一下成功企业你学不会的第三个理由，这是最重要的 理由，叫做模式你学不会。你要注意，你学成功企业，实际上成功企业它成功的不是一个个碎片，它成功的是一个模式，而你学的时候很容易学的只是一个一个的碎片，而它的模式你往往是学不会的。
企业有哪些模式呢？给大家概括一个企业管理的四种基本模式，这是一个著名的学者叫哈夫斯泰德，他说我们可以这样来概括企业管理的四种模式，从两个维度。
一个维度是权威的集中化，就是说决策权威是集中在少数人手里，还是大家都参与。第二个叫做活动的结构化，就是说这个公司的制度流程是不是比较多，而且要求大家都严格得遵守的。
他说从这两个维度我们可以概括出企业管理的四种基本模式，第一种，权威很集中，但是活动不是那么结构化的。这种企业我们可以把它叫做家庭型企业，中国是这种企业的一个代表。
第二种模式是权威很集中，结构也很结构化的，这种企业是金字塔型企业，法国企业是这样企业的代表。
第三种是权威不集中，活动非常结构化的，这种管理模式称为机器型企业，德国企业是这种企业的代表。
第四种是权威也不集中，活动也部结构化的，它称之为集市型企业，英美企业是这种模的代表。
大家注意了，我们刚才说的是又一般又简单的理论，所以说它就不够准确，只是给大家一个参考，但是非常具有启发性。而且刚才讲到各个国家，每个国家都很复杂，都有各种各样的企业，只不过家庭企业在中国多一些。
我讲这四种模式给大家的启发是什么呢？当你学海底捞的时候，你可能想海底捞的底层模式是什么，比如说海底捞是家庭企业，你可能是机器型企业，想学也学不会，碎片拿过来安不到你的模式上。
碎片化学习有三个问题，第一个问题，他没有抓住真正的规律在哪里，因为你学到的是碎片，而不是背后真正的规律，而且有时候你学到的根本不是它好的地方。中国有一个成语叫东施效颦，东施想学西施，结果只学到了颦，你根本没有学到模式，只学习到了不对的碎片。第二，就算你学到了对的碎片，拿过来也没用。而且最糟糕的是什么呢？很多时候你学到的是铁锅的碎片，你拿过来想拼一个花瓶。
第三个问题是你学习效率不高，如果能够从模式上去学，我们就能够起到举一反三的作用。
我现在看领导力方面的书，可能十分钟就看完了，为什么呢？因为在我眼里，那些书大概就是一些碎片，但是我已经有一个模式，我只是找到一些对我有用的碎片，安在这个模式里。
我想跟大家分享一句话，这个句话是罗素的老师怀特海说的，他说某种意义上说，智慧增长，知识就会消减，因为细节会被原则包容。
他说的这个智慧就是我说的模式，他说的知识细节就是我说的碎片，所以说我们要学习什么呢？我们要学模式，当你的模式增长了，你的碎片会减少，因为这些碎片都被你归到各个模式里面去了。
总结一下刚才我讲了模式化学习，模式化学习我主要给大家介绍了两个悖论，一个叫管理大师悖论，一个成功企业悖论。然后我讲了四种基本的企业管理的模式，我讲到了碎片式学习的三个问题，我介绍了怀特海的一句话，智慧增长，知识就会消减，希望大家都能够增长智慧，而不是增长知识，增长智慧和增长知识可能是矛盾的事情。
好了，下面我再预告一下我们还有第四部分，第四部分是叫“三环学习”。
刘澜：我们下面讲第四部分，“三环学习”。“三环学习”也是一种源学习的技巧，如果你订阅了我的《领导力30讲》，你知道我在什么地方讲的“三环学习”，在反思这一部分。反思里面我用到的领导力口诀是什么呢？叫做你要改变什么，或者叫我要改变什么。
我之前讲到学校教育对学习的三个危害，学校教育对学习的危害挺多的，我现在再讲一个，学校教育不让我们从经验中学习。比如说学校里的老师不会问你这周发生了什么事，你从中学到了什么东西，这叫做从经验中学习。
学校教育让我们从书本上学习，但是我们现在在社会上，我们最重要的学习方式应该是什么呢？应该是从经验中学习，我们当然要从书本中学习，但是即使你不从书本中学习，如果你能够从经验中学习，那么你也是在学习。
很多人也是在从经验中学习，但是他们是在一个非常低的层次上进行的。我这个“三环学习”就是讲了三个层次，第一个层次，叫单环学习，单环学习是说我要改变什么行为，是在行为这个层面的学习。
三环学习更搞一个层次叫双环学习，是在目标层次上的学习。三环学习最高层次就是第三环的学习，叫做我要改变什么心智模式。因为在你的行为目标后面往往是心智模式起作用。如果你改变心智模式，就能够影响你这个心智模式，影响到的很多事情。也就是说到底是模式化改变还是碎片化改变。
我举一个例子，比如你现在可能让小孩上很多补习班，你会觉得这个补习班不好，我们换一个。这也是学习，是在单环学习，你是在改变行为。但是你还没有问一个问题我们该不该上补习班呢？如果你在这个层面上思考就是双环学习了。如果你说补习班是什么模式呢，这就是三环学习。每一环都是在一个更高的层面上进行改变、进行学习。
我在《领导力30讲》里举了一个例子，这个例子很经典，是英特尔公司。你们现在都知道英特尔公司是电脑芯片的巨头，上个世纪80年代中期之前，英特尔是内存巨头，它是以生产内存起家的。但是到了上世纪80年代，日本公司开始生产内存了，而且生产挺好的，英特尔在竞争中渐渐处于下风。
1984年英特尔想了一年到底该怎么办，有人说我们建一个大工厂，规模化生产，降低成本来竞争。还有人说我们生产差异化的内存来竞争。英特尔的管理层觉得都不是办法，想了一年没想出来办法是什么。有一天英特尔的二把手叫格鲁夫，他问当时的一把手叫莫尔，说如果董事会把咱们俩开除了，聘请了新的CEO和总裁，他们会怎么做呢？莫尔说，他们会停止生产内存。
自己走出这个办公室，被开除了，再自己走回来，作为新的一把手和二把手，停止生产内存。
格鲁夫用了一个技巧，叫做换人思考，我今天不想重点说这个技巧。我想说格鲁夫他们之前进行的是单环学习，也可以称为小反思，他反思我们怎么生产内存可以生产得更好，这是思考怎么改变行为。这是一个单环学习。
他用了换人思考这个技巧以后，上升了一个层次，变成了双环学习。他思考的是我们该不该生产内存。
他们得出来的结论是不该接着生产内存。当时在课程里我给大家留了一个思考题，我说他们还没有进行三环学习，我们应该改变什么样的心智模式。如果进行三环学习，他们应该怎么样改变呢？
有些学员给出了很好的答案。我说这里面的沉默成本显然是一个心智模式，宜家效应显然也是一个心智模式，自己做出来的东西自己特别喜欢，所以说割舍不下。
这两个结合在一起，他们如果要改变心智模式，也许会出现一个战略性放弃的心智模式。很多时候对我们的老业务，我们要进行战略性的放弃。
我们还可以这样说，影响他们作出决策的心智模式是什么呢？还有一个，就是他们对自己身份旧的认知影响了他们进行新的战略举措。比如说他们就觉得我们的身份是什么呢？
我们是生产内存的企业，有可能英特尔没有进行这个三环学习，也影响到了英特尔今天的业务，我看到一个说法，英特尔错过了手机芯片这个大市场。为什么错过呢？因为英特尔是做电脑芯片的，它可能自己给自己的身份定位就像80年代中期之前，他给自己定位我们就是做内存的一样，它差一点错过了芯片。现在它又坚持自己旧的身份定位、坚持旧的心智模式，影响了它进行新的业务。
我刚才讲到了三环学习，我说英特尔没有进行心智模式的改变，没有在心智模式上进行学习。
英特尔是一个企业，一个企业要在心智模式上学习挺难的，因为涉及到的人很多。一个个人就更容易在心智模式上进行学习。
我想进行这样一个比喻，我刚才讲到三环学习，单环学习是在行为上改变，双环学习是在目标上改变，三环学习是在心智模式上改变。我给你一个什么比喻呢？
我们说把人比作电脑，就有点像单环学习在行为上改变，有点像软件升级。比如说这个软件本来用2.0版本，现在用3.0版本，把以前的bug修改，变得更好用了。这是行为改变，单环学习。双环学习有点像换个软件，比如说你以前只会用画图，现在你改成PS了，这就是双环学习。
总结一下今天的内容，我第一方面讲了去学习，讲到了学校教育的四大危害，第一个危害是有标准答案，让我们追求标准答案；第二个危害是分科，让我们进行学科导向而不是问题导向的学习；第三是碎片化学习，而不是模式化学习；第四是没有让我们从经验中学习。
然后我讲到了源学习，我讲了源学习的三个技巧，学通一个老师，搞懂一个问题，写好一笔记。然后我讲了另外两个技巧，模式化学习还有三环学习。
如果你记忆力比较好的话，你可能记得我今天一开始讲了我要讲六个源学习的技巧。
第六个技巧是什么呢？是教别人，不止一个人说过这样的话，叫最好的学习方式是教别人。
管理大师德鲁克也说过这样的话，他还讲过自己的一个小故事，他说年轻的时候他在银行里工作，他很喜欢每个星期花两小时教他们。你可以试一试把你学的东西教给别人，你会从中学习更多的知识。
今天我也是把自己知道的东西提炼出来教给大家，我自己从中学习到了很多。所以，借这个机会谢谢得到给我这个机会，谢谢你用一个小时的时间听我在这里跟你们分享我关于学习的经验还有教训。谢谢！
主持人：刘老师，我先提一个问题，是刚才用户提的，我觉得这个问题特别好。他说他一直在用一个刻意练习，我们得到的用户肯定不陌生，因为很多同学都在用。
我不太清楚这个刻意练习的内涵是什么，所以我也想请刘老师一会儿可以解答这个问题，就是说推不推荐，或者说该怎么更正确地进行刻意练习，或者刻意练习是怎么来的。
刘澜：刻意练习很重要，你有可能没有听说刻意练习，但是你听说过一万小时定律，这是对艾利克森大众版本的解读。心理学家对这个解读是不满意的，他觉得好像一万小时的时间变得很重要，其实重要的不是练习一万个小时，而是刻意练习的时间。
什么叫刻意练习呢？他说第一，是有目标的练习，有特定目标的练习；第二是专注的练习；第三是有反馈的练习；第四是有一定挑战的练习。
讲到这四点，我想跟大家介绍一下老师和导师的不同。我刚才说了，源学习你要学通一个老师，但是你往往还需要一个导师，老师和导师的区别在哪呢？他们大多数都是相同的，但是老师可能是在远方的，导师是在身边的，导师一定要起到刻意练习里面我讲到的反馈作用，他一定要给你反馈。
刻意练习四个特点，第一有目标的练习，第二专注的练习，第三反馈的练习，第四有挑战。
我还想讲讲模式化练习，如果你不会刻意练习，你会看起来这是一个小东西，哪些地方有道理你也不清楚。如果你知道模式就不一样了，这里我介绍一个最重要的管理模式，我之前介绍了四种管理模式很重要，我介绍的管理者的三大能力也很重要。
但是如果选一个最重要的管理模式，我要介绍一个，是法约尔的管理五要素模型。学管理一定要知道法约尔的管理五要素模型，法约尔是一百年前说的这个话，他是一个法国总经理，他发表了论文，一本书，他说管理是什么？管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔说了管理五要素之后到现在一百年了，还没有人超越法约尔的高度。我跟你说其他人的说法，比如说现在的管理学教科书会讲管理的四大职能：计划、组织、领导和控制，你听出来了吧？这是把法约尔的指挥变成了领导，把协调去掉了，五要素变成四个职能。
德鲁克说管理者要做这样一些工作：计划、组织、整合、横向以及人员开发。也是五件事，这是不是跟法约尔不一样呢？一样的，为什么这样说呢？计划、组织是完全一样的，德鲁克说的整合是什么呢？他说整合表现两个方面，一个是向下整合，一个是横向整合，你现在听没听出来呢？向下整合是什么呢？那就是指挥，横向整合是什么呢？就是协调。他说的衡量是什么呢？衡量就是控制。
还有一个人员开发，这是不是新的呢？确实是新的，但是法约尔把它包括在组织当中，组织是包括人事的，而且他强调两个，一个是招聘，一个是培训，培训部就是人员开发吗？所以德鲁克只是把人员开发拿出来单独强调。
比如我再讲一个著名企业家柳传志有一个著名的联想管理三要素，搭班子、定战略、带队伍。他有一次去美国管理学会演讲也讲了三要素，回来之后总结说讲完之后反响为什么不大呢？这个定战略是什么？不就是计划吗，搭班子是组织，带队伍可以是指挥，也可以是人员开发加在一起。
实际上没有太新的东西，而且可能还漏掉了非常重要的控制，控制是非常重要的，就是保证你的计划是在正确的轨道上运行。
你学会了法约尔的管理五要素，再看别人的东西，当然我不是说别人的东西没有贡献，柳传志的东西也有贡献。但是听完之后发现他们是大同小异的，小异的地方才是贡献的地方。但是如果你掌握了大同的地方，才能够更好地认识小异的地方在哪里。
比如我们再看刻意练习，实际上刻意练习跟法约尔的管理五要素也是大同小异的。为什么这样说？刻意练习说第一个，是有目标的练习，就是计划，计划就是要目标。然后说专注，专注是一个新东西。
第三个是反馈，反馈不是新东西，这就是法约尔说的控制。第四个说目标要有一定的挑战性，要走出舒适区。这个可以包括在目标里，强调目标是要有一定挑战性的。
你现在看到了它的小异的地方在哪里，一个是强调目标要有挑战性，另外一个强调了一个专注。去掉了刚才讲到的法约尔的指挥、组织、协调，为什么呢？
法约尔讲的是组织管理，刻意练习可以理解为个人管理，个人管理跟组织管理就有区别。你要掌握了模式，也就是掌握了那个大同，然后你才能够更清楚地看见这个小异，你才能够更清楚的看到刻意练习的思想贡献在哪里。
我想我刚才举这个例子是不是给大家相当于示范了一个例子，当你掌握了模式之后，其他的那些思想在你这里归纳起来就很容易的，你有了一个底层逻辑，你学习起来就很快。”
