☆觉得公司现行薪酬管理体系执行时间过久，“补丁”越来越多，执行混乱？

☆最初设计的薪酬，其策略和理念是否还符合现状？

☆工资水平与市场同行业相比是低是高，是否合理？

☆员工抱怨工资差异大/小？

随着企业战略调整、业务变化、人员结构变化以及外部各方面环境等的影响，一段时间后，企业现行的薪酬管理体系开始出现问题，需要适时调整，从哪些方面调整，何时调整，怎么调整，可通过诊断判断出问题所在。建立在“诊断”前提上的薪酬方案设计相对更客观、准确，适应于现状、着眼于未来。

薪酬诊断的一般流程为：确定诊断框架、确定调研方式、寻找理论依据/标准、浮现薪酬现状、分析问题、提出改善建议。

确定诊断框架

首先要知道薪酬管理体系包含薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、定薪因素。其中薪酬策略可作为诊断的导向，即薪酬策略指明了付薪依据、付薪科目、付薪水平、付薪周期、如何调整、倾斜对象、激励导向等。据此可指定合适的薪酬诊断框架及调研方式。（下图为一种诊断框架的示例）

主要调研方式

1、资料研读

所需资料一般包括：薪酬总额管理的相关文件（总额制度、总额构成和总额预算）、组织与岗位（部门设置、岗位情况、职层职类划分等）、薪酬制度（政策/法律规定、不同层级的薪酬管理规定、奖惩类制度、津补贴规定、福利管理等）、薪酬日常文件（工资表、考勤表、奖金发放表等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果）等。

2、员工访谈

薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略；针对中层人事经理访谈侧重点为薪酬整个管理体系的介绍及想法；针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满。

诊断分析内容

薪酬诊断过程中，原始薪酬现状的浮现是基础，通过浮现现状，便于更深入的了解企业的薪酬状况，从而更好的解决问题。

1、浮现花名册

花名册中包含了大量的信息，包括人员数量、人员结构、人岗配置、岗位层级等，在进行工资分析时，可进行交叉分析，即分析不同层级、不同部门、不同岗位、不同学历、不同专业等方面的工资差异性，便于后期设计考虑全面。

2、浮现薪酬制度

整理出公司所有在用薪酬制度的文件名称、发布单位、发布时间，甚至各个制度的内容，分析目前薪酬制度“有没有”、“做没做”、“好不好”，即内容是否齐全，是否执行，是否适用，是否要取消，是否有矛盾等。

3、浮现薪酬体系

薪酬模式—对薪酬模式的认知如何，分析不同层级薪酬模式，是否有明的模式，是否有针对性群体。

薪酬构成—所有在发工资科目，分析工资科目定义准确性、设置一致性、执行性、发放周期和发放对象。

固浮占比—分析不同层级或岗位固定工资和浮动工资的占比、分析津补贴的占比、分析月度工资和年度工资的占比等方面的科学性和合理性。

4、浮现薪酬结构

从自我公平、内部公平和外部公平三方面分析目前的薪酬上存在的问题，以此预设薪酬水平策略。

☆个人公平—分析员工的综合能力和业绩是否与工资有关，关联度多高；

☆内部公平—分析现有的职层、职级数和职等数是否合理、当前不同岗位的工资差异是否体现岗位价值、新老员工之间，地域之间工资水平的差异性；

☆外部公平—外部薪酬调查，搜集同行业同岗位薪酬数据；对比客户公司典型岗位与外部同岗位的工资水平。

5、浮现薪酬调整

从薪酬水平、结构和构成三方面，分析企业近三年薪酬调整的规则、背景原因、次数、内容、比例、周期等，从而保证分析诊断的全面性。

诊断分析结果

在薪酬诊断模型的基础上，采用合适的诊断方法，对薪酬各项内容进行诊断分析后，依然从薪酬理念、薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，从而有针对性的解决、设计新的薪酬管理体系，即按照标准、现状、原因、建议的方式完成整个诊断过程。