你有没有过制定了团队的年度目标，到头来完成的非常不理想？
你有没有给自己立了一个年度flag，到年尾一看，完成的却不理想？
你有没有定下目标要减肥，却没能达到预期的结果呢？
其实很多时候都是因为缺少科学的目标管理工具导致的。
姚琼的《OKR使用手册》这本书，给我们系统讲解了OKR这样一个结构化目标设定和管理系统的使用方法和运用过程中要注意的要点。
首先来看什么是OKR
提到OKR就不得不说一说OKR的近百年演变的历史故事：
1912年，尊称为“科学管理之父”的泰勒：提出科学管理，霍桑实验中，真正影响生产效率的重要因素应该是关注员工，从此有了科学管理这个概念。
1954年，“现代管理学之父”的彼得·德鲁克:在《管理的实践》中明确的提出了目标管理框架（Manage By Objective，简称MBO）
1976年，因特尔前CEO被称作”OKR之父“的安迪·格鲁夫:MBO的基础上提出iMBOs，也就是“英特尔公司的目标管理系统”。同在因特尔供职的约翰·杜尔为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果），OKR从此正式诞生。
1999年，被誉为“风险投资之王“的硅谷投资人约翰·杜尔,投资了Google，并将当时因特尔盛行的OKR引入至Google，沿用至今，并成为其文化的一部分。
2013年，谷歌的风投合作伙伴瑞克·克劳发布了一段OKR视频，引爆了整个网络和企业界，OKR开始风靡全球。
现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新创业企业。
OKR是Objectives and Key Results的缩写，是目标与关键结果的意思，是一个结构化目标设定系统。
O=组织或者个人的阶段性目标，也就是想要什么？+KRs如何实现？以及如何衡量是否完成？+T实现关键结果要执行的关键任务。
这一目标设定工具的特点在于：
1、聚焦思维：如何实现有限资源的最大化利用；
2、组织团队和个人的协同思维：高度透明，实现上下同欲，共同努力的结果；
3、敏捷思维：持续跟踪，定期检讨和刷新目标。
4、同时也是成长思维，OKR目标具有挑战性，这样才能突破和创新，组织或个人才能持续发展。
其实我理解OKR的关键特点和价值在于：制定周期内有限的关键目标，并确定实现关键目标的关键结果，然后制定实现关键结果的关键任务，即明确了目标，又设置了实现目标的路径，有效的保证了有限资源的集中及目标实现的可能性。
多年来我一直都有制定团队年度及季度目标的习惯，却从来没有过像OKR系统那样清晰的明确过关键结果和关键任务，所以一直缺少有效过程和资源管控，不能很好的保证其实现。我相信大家也都会有过类似的经历。
我们再来看OKR如何制定?
首先来看看OKR制定流程
以制定公司年度OKR为例，基于公司使命和远景写出年度目标（O）；然后确定支撑目标实现的关键结果KR；再针对每一个KR来选择适当的任务（T），以便更好地完成关键结果；最后是对照OKR检查清单对所制定的OKR进行检查。
制定完了OKR然后如何实施呢？
书里给出了清晰的路径，首先制定公司年度战略OKR，制定团队季度OKR，制定员工季度OKR，OKR共识会，发布OKR。
在OKR执行过程中每日有站会，每周有周会，每月有月例会，每季度要进行OKR评分和复盘。
当然这个实施流程在不同组织可以根据具体情况做环节的增加或者删减。我们公司在启动OKR时首先做的是全员学习会，让大家知道什么是OKR；然后是共识会，让大家认识到OKR的价值，并且针对公司启动OKR的必要性达成共识。这样保证了这一工具的有效使用和推动公司发展的价值。
最后，我们来看看OKR有哪些要点需要把握
第一个是OKR要支撑战略，这样OKR才有价值，并且团队会更有执行的动力；
第二个是O最多有5个，每个O最多4KR，因为OKR体现的是聚焦思维，要把有限资源用到刀刃上，特别是创业公司更需要集中优势兵力解决关键问题；
第三个是目标的制定要有点野心，满分1分的话，评分在0.6-0.7分为最佳，留出0.3-0.4分的挑战空间；
第四个是目标设定要有周期性，一般为年度或季度OKR，不同组织可以根据自身行业特点，业务节奏，管理文化等因素自定义目标管理周期为月、双月或几周。
OKR适合谁呢？它不仅适合想要有所突破和创新的团队和企业，也适合所有希望实现目标的人。
如果你是企业创始人和CEO，你可以使用OKR为整个公司制定前进的目标，实现企业的基业长青。
如果你是职场管理者，你可以用OKR带领团队，完成公司目标。
如果你是职场人士、你是家长、你是单身，OKR都可以帮你实现你想要的目标。
当然OKR也不能解决关于目标的所有问题，有时候还要和KPI和CFR结合起来使用。
