安妮卡·施泰伯是硅谷企业管理模式的著名研究者，她的《硅谷秘密：创业成功的基因》及《中国能超越硅谷吗：数字时代的管理创新》等书，全面论述了“硅谷模式”的前世今生。在后面一本书中，她还将硅谷模式与中国创新型科技公司的管理进行了有趣的比较。本文的内容，基本来源于此书。

为什么当今企业需要一种新的管理模式？作者认为，最简单的答案是：世界已经变了。他们引述战略大师加里·哈默尔的话说：“变化本身已经改变了。”这种改变，决定了企业的目标已经不再是达成产能，而是“变化”——开辟新市场、实现业务的快速转换、开发新产品或获得新的商业灵感，以及围绕新产品或新的商业灵感来动员员工，等等。在这种情况下，传统的管理模式的几乎每一项特征都会产生消极影响。比如，企业顶层战略决策者视野有局限性，从而可能忽视威胁或错失机遇；正式的、阶层化的组织灵活性比较差，难以快速而重新地配置组织资源；受这种制度约束的员工，习惯于墨守成规地进行思考和行动，过于关注当下的工作目标而忽略新的机会。

进一步的问题是：为什么把近年来快速变化中的企业管理模式定义为“硅谷模式”？作者说，是“因为硅谷的企业似乎是最早也是最彻底朝这种管理模式变革的”。

说到硅谷模式，作者认为可以归因于硅谷的地区规范与价值观，最早可以追溯到1849年的“淘金热”。而二战后成长起来的两家企业惠普、瓦里安联合公司，他们在“组织和管理模式与其他同行格格不入”，却对奠定硅谷的管理模式做出了巨大贡献。比如，惠普管理模式倡导“中心化”的企业结构和非正式的管理风格，强调团队合作、共担责任，以及企业家精神，硅谷最典型的标志。开发治疗癌症的医用直线加速器的瓦里安联合公司不像惠普那样广为人知，却是第一家在斯坦福大学工业园开办工厂的企业（惠普是第二家）。英国咨询师史蒂夫·托尔斯说，瓦里安联合与员工签署股票期权协议，吸引了公司发展最需要的人才，新的管理模式与自由的工作环境让员工不受约束地开展创新活动，促使了瓦里安联合取得众多突破性成果并斩获数百项创新奖。总之，惠普和瓦里安联合公司的共同点是——吸引并留住好的员工，不仅需要高薪，还要创造有利于创新的工作场景，这种场景具有相对较少的规则和架构，并鼓励人们创新。

到20世纪90年代，根据奥玛·巴赫拉米等人的研究，管理创新在硅谷地区已经非常普遍，大量企业“正在实验新的组织安排”，以帮助它们“适应产品设计、竞争地位和市场趋势的不断改变”，如在公司架构设计和治理上，使用更有流动性的、分散的模式来替代固定层级基础上从上到下的管理模式等。

那么，硅谷模式是什么？或者说，硅谷顶尖创新企业的管理有哪些特征？作者进行了系统性阐述。

1.“宏大”的愿景和使命

硅谷案例企业都具有雄心勃勃、有社会意义的愿景和使命，容易被认为是能够产生积极影响的，进而能够吸引那些饱含热情、能够产生积极影响的人的加入。如谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并能从中受益”，脸书的使命是“赋予人分享的权利，让世界更开放互联”。同时，一个宏大的使命也同时为企业设立了远期战略目标。比如，特斯拉早期的使命是“加速世界向可持续交通的转变”，随着开始向家庭和大楼提供太阳能电力设备，其使命也随之转变为“加速世界向可持续能源转变”。

2.富有远见和创业精神的企业领袖

很多伟大的管理者在其事业起步阶段就是狂热的创业者，他们的共同个人特质是，对技术开发、新创意及其商业化高度重视，这是他们“创始人思想”中最优先的事项，并且他们还将这种个人特质深刻灌输到企业的战略和经营行为中。

硅谷的案例企业中没有一个创始人接受过正式MBA教育。作者认为，这其实隐含着一个容易被忽视的事实，那就是他们的管理风格并非来自传统的管理模式，他们亲自进行产品的设计与生产，直接参与企业的创业活动，并且开辟新的经营领域。

3.聚焦于“人”

作为聚焦于“人”，就是“找到和雇佣合适的人”，这被硅谷企业家认为“是我们所做的最重要的事情”。硅谷案例企业非常重视招聘工作，企业高层领导也经常参与其中。作者说，在研究了所有的硅谷案例企业之后发现，这些企业最渴求的员工品质十分一致——强烈的创业精神、优秀的适应能力、热情的性格、不满现状的勇气和善于合作的品格。

（1）创业精神：一家大型企业，依然要寻找“有创业精神”的人。很多硅谷企业雇用了优秀员工，尽管他们的岗位并不直接与产品或商业模式的创新相关，但依然需要不断寻求工作效率的改进，适应新产品上市的需求，也必须“创业化”。

（2）适应性：一个组织要具备灵活和适应的特性，其员工就必须首先具备灵活性和适应性的品质。作为适应性，就是“应对改变和当改变发生时，实施有效反应的能力和愿望”，包括改变个人行为方式的能力和愿望，不仅意味着日常行为的改变，也意味着学习、消化、吸收新的思维模式、获得新的能力等。

（3）热情：一个出色的创造者最明显的标记就是热情，那些对企业发展充满热情的员工，非常关注企业的使命，他们希望自己能够成为宏大事业的一部分。

（4）不满现状：不满现状，就意味着需要将企业的业务和产品发展到超出现有市场标准的高度。要具备不满现状的品质，就不能有拒绝改变的惰性，也不能在制定决策时被过去不适合现状的决策所限制。成功地质疑现状，要求每个人首先要积极和自觉地工作。

（5）善于合作：合作并不意味着凡事都说“是”，合作精神的前提是不随大流、不固守已有的方法来完成工作。同时，不随波逐流和敢于违反常规并不意味着员工会难于共事。硅谷企业青睐“善于合作”的员工品质，每个人都必须具备高效沟通能力，更重要的是，抱有与同样优秀的或更加才华横溢的人一同工作的渴望。

4.企业文化：关键性的差异

硅谷企业的文化有大量共同点，这决定了硅谷企业区别于采用其他管理模式的企业，作者总结了硅谷企业文化中最普遍的十个元素。

（1）打破传统：第一个关键标志是明确表达想要与众不同或非传统的需要，这被视为创新性的必要条件。比如，谷歌首次公开募股时就声明，谷歌不是一家传统的企业。我们也不想成为一家传统的企业。

（2）持续变革和保持灵活：硅谷企业时刻面临市场环境的变化，因此必须制定灵活的战略规划以应对外部挑战，如谷歌的埃里克·施密特曾说，我们没有跨度两年的计划，我们只有下一周和下一个季度的计划。我们大多数的成功产品由反应迅速的小团队开发。

（3）追求速度：对硅谷企业而言，速度不只意味着将一个新产品快速推向市场，也包括日常经营中能够迅速制定决策，因为快速决策和行动，能够比竞争对手更快知道什么有效、什么无效，从而帮助管理者更准确地判断形势，最终推动企业业绩增长。

（4）重视招聘：前文已经有交代。

（5）打造极致产品：硅谷企业认为，追求产品极致能够创造巨大的价值。值得重视的是，硅谷企业的创始人和关键领导者都精通产品开发，本质上都是“产品人”，企业文化也非常重视产品开发人员的发展。

（6）数据驱动决策和快速学习：硅谷企业都在努力把所有类型的决策建立在可观测的数据上，如测试结果、绩效指标等。将决策建立在对数据的掌握和分析上是一种非常流行的管理思维，可以帮助企业的决策立足于现实，并促进客观公平的企业文化发展。

（7）最少层级的扁平组织：多阶层和高度官僚化的组织，被硅谷企业公认是创新性、灵活性和速度性的主要障碍。因此，硅谷企业极为重视创造和保持一个扁平的，尽可能弱化等级制度、规则、程序的组织。

（8）开放和透明：信息公开透明，对个体或小型团队能够迅速、自主地决策非常必要，这是一种建立在信任基础上的文化特征。企业内部想要开放地共享信息，就必须保证有关企业商业机密的敏感信息不会向外泄露。

（9）领导者而非管理者：对于中层或高层管理人员而言，硅谷企业促使这些人成为领导者而不是管理者。管理者只做单向交流，向下属传递信息、赋予权限和下达命令；相比而言，领导者擅长双向沟通，并注重建立强大的队伍，不太在意对下属的控制。

（10）建立生态系统：硅谷企业共同拥有一个坚定的信念，就是生态系统对企业发展至关重要。硅谷是一个高度网络化的地区，这里的企业和其他各种类型的机构间进行高度频繁的信息和知识交流并相互影响，也充分利用这一区域优势来促进自身的创新。

5.领导的定位是教练和协调人

在硅谷企业中，领导更多的工作不是监督和管理，而是指导和协调。企业各个层面的管理者都必须花大量的时间和精力去了解各种具体业务。在此基础上，他们才能够准确判断哪些事情需要优先处理、制定企业战略和传播文化价值。此外，对业务的熟知还有助于他们通过提出正确的问题“指导”员工寻求解决方案，以“指导”的方式进行领导。

教练和协调人的角色还需要对团队的原创持开放和包容态度。如一家企业的管理者认为，在给予员工一定的资源让他们尝试新的东西后，管理者所要做的就是为员工让开道路。

6.组织的关键特征：灵活性、二元性、开放性

多家案例企业的受访者将他们的企业看作“半结构化的”组织，希望企业在总体上保持灵活性，同时也发现有些工作和准则必须固定下来。在实现灵活性的同时，硅谷企业也追求二元化：既做好当前的业务，也探索新的机遇。不同企业有不同的方式和手段实现二元化的目标，其中一个有效的方法是将不同管理者的职责区分开：首席执行官集中精力制定企业远景战略目标，并谋划产品创新的方向；其他顶层管理者则专注于当前经营活动的利益最大化。

同时，硅谷的案例企业各个方面都表现得高度开放。开放的创新可采取多样化形式，包括举办黑客比赛、建立校企合作等。硅谷一直被认为是一处高度开放和网络化的区域，各种要素在硅谷能够实现高效流动，人与人、企业与企业、人与企业间相互影响促进。

7.通过软控制和关键指标实现协调

在协作方式上，硅谷案例企业与实施传统管理模式的企业有明显的不同，硅谷企业内部基本上不存在阶层控制和严格规定的岗位职责，取而代之的是“软控制”模式，这并不会让团队和个人偏离正轨。在硅谷，企业的核心价值观会被每一位员工认同并遵守。一个著名的例子是谷歌的一条价值观“不要作恶”，谷歌的人力资源部门会用这条价值观考核应聘者，只有认同此价值观才能加入谷歌。

在硅谷案例企业中，对员工的激励在很大程度上是内在的。雇佣员工的标准或者说条件之一就是让他们能够从事有意义和有影响力的工作，这本身就是一种无形的激励。硅谷企业也存在绩效考核，如谷歌会为每一个员工制定个人战略目标，即OKR（目标和关键成果）。每个人的“远大”目标都是可以被测度进而数据化的。从企业顶层管理者到普通岗位的每一位员工的OKR都会公示在内部网络对所有人可见。

通过软控制和关键指标实现协调的企业，如同一艘自动行驶的巨轮，企业总体战略就是巨轮的“航行计划”，指引其前进方向。

8.充分利用管理信息系统

为降低传统企业的信息交流成本、加快信息交流的速度，硅谷企业在运营中高度嵌入最新信息通信技术、大数据分析和社交媒体等数字化工具。随着信息通信技术和社交媒体的不断发展，这些企业在未来可能会扩大其工具和平台的用途。