近期收到出版社寄的内田和成教授的新书《波士顿咨询工作法——精准发现问题》，觉得还是蛮有意思的，正好填补了之前读过的麦肯锡关于如何解决问题系列书籍中，界定问题的空白。
俗话说，问题不对，力气白费。很多时候我们工作遭遇迷茫或者效率低下，往往是因为在源头界定问题上出了岔子。比如产品卖不动以为是营销的问题，砸了大笔广告费下去发现根本不是这回事；又比如想要探索新的业务，却始终找不着切入点和头绪；再比如，大家都深有同感的“领导总是变来变去”，明明定下了这个方案，搞了一阵又推翻重来。
找不到关键问题在哪，或者以为找到了整活了半天却发现并不是，又或者问题总是变来变去。这些是常态，却也是吞噬小伙伴们时间和精力的痛点。
今天，我们就来分享一下前波士顿总裁内田和成先生历经多个咨询项目后总结的如何界定问题的方法论。非常简单，只有四步。
· 初步列举问题
· 进化验证问题
· 判断确定问题
· 结构化梳理问题
这个方法在实际应用中解决过很多棘手的问题。比如前纽约市长鲁迪·朱利安尼在1994年至2001年的任期之内，通过严禁违规穿越马路，成功地把纽约市的凶杀案降为原来的2/3，枪击案件减少了75%，其他犯罪案件也减少了57%，犯罪率抑制到全美平均值以下。某打印纸厂商通过研发不会使复印机卡纸的纸张，提高了办公人员的办公效率，迅速占领了市场，打响了品牌知名度。
接下来，我们展开来给大家讲一讲。
一、初步列举问题
单看列举这个词可能会觉得有点单薄，但问题必须是饱满、经过思考与分析后得到的成果。
先一起来思考一下，什么是问题？
读过麦肯锡系列书籍的小伙伴们可能都知道，问题就是理想与现实之间的差距，目标与当下之间的鸿沟。理想是美好的，令人向往的，现实可能却是一地鸡毛。
而这一地鸡毛中，往往充斥着变化与矛盾。
在这里，我们简单地拎出一个逻辑架构给大家看。
当我们谈问题的时候，通常来说，是因为公司业务发展跟不上或者不适应外部环境的变化，产生的结果与我们预设的目标不一致，这种不一致就带来了系列问题。
这里所说的结果就是一种现象，我们通常会犯的一个错误，就是把现象和问题给弄混。
比如，成本上升20%。这是问题吗？
NO，这是反映出来的结果，是已经存在的客观现象。因为可能我们的策略就是要扩大相关项目的投入，先把坑给占了。这个时候这个结果是和我们的目标一致的，因此并不能称之为问题。而当我们的目标是精细化管理，提升效率和毛利时，类似于这种因原材料涨幅高于预期而导致成本上升20%的表述，才称之为问题。
在这一步中，我们的重点任务就是通过识别目标、现象、变化等关键因素，来推导、列举问题。
举个例子。
假如你是主营糖果和饼干的零食制造商的董事长助理，老板指派你拟定经营策略。他说：“近来原料费不断上涨，公司今年可能会出现亏损。你设法解决这个成本问题。”
零食制造商大概的情况及外部环境如下。
公司业务现状行业环境变化
主营产品糖果、巧克力、口香糖、饼干、米果（以米为原料制成的饼干，比如仙贝）等长期畅销类休闲食品行业发展阶段已趋成熟，竞争日趋白热化
目标客户幼儿及小学生市场规模少子化造成的儿童人口减少
研发策略不断进行新商品的研发，但畅销品易被模仿，很难创出长期畅销类商品及受到众人追捧的必买商品糖果饼干整体行业业绩原地踏步或些微衰退，近九年，总产量减少了4.5%、总产值减少了5.1%
销售渠道便利商店是糖果饼干的重要销售渠道消费者追求健康饮食，不再吃太多甜点、零食
制造费用连年上升竞争者竞争对手高达数百家；有些厂商因提前布局健康食品，业绩仍在增长；只要新商品畅销，立刻就有其他厂商模仿跟进推出相同的商品；进口商品争夺市场
营销费用连年上升供应端面粉、可可豆等原料价格飙涨
营收连年下降渠道端便利商店表示“公司必须打电视广告”，商品才能在便利商店上架
利润连年下降行业趋势注重食品安全、原料来源、生产履历、食品工厂的质量管理和健康
我们要怎么判断问题在哪呢？
我们先来看老板的话。话中提到的现象是原料费等成本上涨。这个现象可能对公司的盈利产生威胁。从这里我们可以推断出，老板的目标是维持盈利，避免亏损。
那么，影响公司盈利水平的主要问题是出在哪里呢？我们对照公司业务现状和行业环境变化来看一下。
首先，企业定位的幼小糖果饼干行业成熟、竞争激烈。这说明市场已经基本定型，没有太多的成长空间了。少子化更是进一步降低了市场规模，九年总产值下降5%也从侧面印证了整个产业的衰退。
从这里能发现什么问题呢？
行业微衰退现象长达九年但公司却一直没有跳出这个行业。是没有找到合适的突破口，还是想继续在这个行业扩大市场份额呢？
进口产品争夺份额，那么公司在业务拓展上有没有突破国门的限制呢？
我们继续往下看。
公司不断进行新品研发，但很容易被竞争对手模仿跟进，因此很难有长期畅销品或者必买品。我们可以从顾客品牌忠诚度和技术壁垒这两个维度来思考，是否存在问题。
作为重要销售渠道，便利店要求必须打广告才能上架，致使营销费用上升。这里我们可以考虑是否渠道受到限制，资金投放结构存在问题？
原料价格飙升致使制造费用上涨，利润空间下降。是否同行都一样？有没有毛利维持较好的品类？行业趋势是注重健康化，那么公司的相关产品有哪些，各个品类的结构是否存在问题？
总结一下，通过初步分析，我们可以得到以下问题，同时由于部分信息不足，我们也存在一些疑问。
接下来，我们就来到第二步。
二、进化验证问题
在第一步中，我们通过结合目标，分析公司业务发展现状和外部环境变化，初步判断了影响公司目标达成的问题所在，同时提出了一些疑问。这个部分，则可以通过提问和调研等方式，帮助我们进一步理清问题。
比如，就糖果饼干店这个案例而言，在调研的时候，可以前往超市或便利商店，观察陈列糖果饼干的便利店，看看是否是便利店的人流量不够，还是摆放的位置不好？摆放了哪些产品，其中哪些比较受欢迎？其他品牌的产品卖得怎么样？
在提问时，就我们在第一步中列出的问题，可以跟老板、供应商、客户等多个角色进行访谈，从多个角度进行验证。同时，也可以借助一些经典工具，使我们在思考和提问时更加具有逻辑性和条理性。
在宏观环境上，可以借助PEST分析模型，帮助我们系统梳理行业政策、经济、社会环境、技术等方面的变化。
中观产业上，可以借助经典的波特五力模型，分析产业链上的供应商、客户、新进入者、替代者及竞争者的现状，从而推断当下的竞争格局。
微观上，可以通过价值链模型来观察企业的经营活动和商业模式。
具体到产品结构上，则可以采用波士顿矩阵法，从市场增长率和市场占有率两个维度对产品进行分类分析，辅助决策。
以上是商业上常用的一些经典工具，可以帮助我们从不同的维度来思考、剖析问题。
在借助上述工具进行提问或调研的时候，我们需要注意的是，我们所获得的信息基本上都是现象或者观点，需要再进一步加工才能靠近核心问题。
通过这个部分，我们可以获取到更多的信息。
通过新的信息，我们可以更新我们的问题：
1、公司在营销方式上落后于竞争对手，导致市场份额加速流失
2、仅面向于国内幼小学生群体，市场空间狭隘
3、产品结构与市场趋势和需求存在偏差，夕阳产品占比过高
4、公司技术优势未在产品优势上发挥出来
5、营销渠道与当前市场形态不符，产品难以被更多目标客户看见
三、判断确定问题
接下来我们通过三个关键问题来判断问题解决的可行性：
· 能解决？
· 易解决？
· 值得解决？
询问是否“能解决”的目的在于杜绝实施难度大、成功几率低、不切实际的问题。如在公司规模还小的时候，就来挑战行业老大的位置；或者设想推出爆款产品后竞争对手不会跟进，从而独占市场等。
询问是否“易解决”在于判断公司现有资源是否能支撑问题的解决。比如解决该问题需要多长时间？团队的能力能否支持？老板是否愿意解决等。
询问是否“值得解决”则在于通过核算投入产出比来预算问题解决后可产生的效益。我们需要深入到问题的场景，测算预计产生的效益是否能覆盖投入。
以第二步中得到的问题5“营销渠道与当前市场形态不符，产品难以被更多目标客户看见”为例，开拓营销渠道是能解决的，有多个线上渠道可以选择，如京东、淘宝、抖音、拼多多等等。同时也是不难解决的，老板也很想开拓新的营销渠道，提高销售效益，接下来的问题就是找到一个懂电商运营的团队，带领进军新的销售领域。在投入产出比这块，预计也是非常乐观的——投入的营销费用只有原来电视广告投入的一半，但收入预计可以提升一倍以上。
通过这样的步骤对各个问题进行审视，可以帮助我们进一步细化思考每一个问题可能涉及的场景，以及问题解决的可行性。
四、结构化梳理问题
到目前为止，我们所理出的问题还是碎片化的，接下来，到了最关键的一步——系统梳理各个问题之间的关系。
就我们刚刚提出的五个问题为例，我们需要分别思考各个问题之间是否存在从属、或者并列的关系，然后初步画一个虫蛀图。
通过观察这五个问题，我们发现它们齐刷刷地指向一个问题：就是产品定位不符合市场趋势，亟需调整以适应市场的变化。
解决产品定位的问题，首先在于解决市场取舍的问题。如果仍以幼小儿童为目标用户，那么接下来就可以根据产品趋势，调整产品结构，提升米果类产品的占比，将之培育成消费者的必买商品。
如果改变目标客户群体，将成年人也纳入消费群体之中，那么就需要针对不同的群体推出不同的畅销品，如口香糖、巧克力等。
接下来，我们加上解决方案，并将上面的虫蛀图调整为议题树。
这样，我们就得到两个方案，在每一个方案后面，如果能再加上我们之前借助各类工具所做的分析，以及对每一个方案涉及的具体场景、消耗的资源和预计的产出做出一个推断，就是非常好的具备决策性的解决方案的思路了。
而在这个议题树中，我们会发现，如何通过塑造健康米果品牌提高米果的市占率，就是核心要解决的问题。
五、总结
整本书虽然只讲了“初步列举问题、进化验证问题、判断确定问题、结构化梳理问题”四个步骤，但真的要通过这四个步骤快速找到核心问题，还是需要一定的经验磨练，才能逐渐锻炼出迅速瞄准靶心的能力。
在实际应用过程中，这四个步骤其实并没有严格的先后之分，可以调整先后顺序，也可以同时开展。比如如果能快速展现问题架构，那么再思考问题的可行性也是可以的；又或者一边收集信息，一边快速形成、修正架构。
当我们学会之后，我们会发现这个方法应用范围很广，在生活或者工作场景中都可以借鉴。如七夕你和对象在家呆着，你对象因为一点点小事就朝你发脾气。这个时候，你就要清醒地认识到，外部环境发生了变化，对象的需求也产生了那么一点点奇妙的波动。是千金博一笑，还是暖心送温情？从这种小案例中，我们也能发现不同人解决问题所愿意付出的尺度真的大相庭径。
最后，感谢各位参加本次拆书活动的小伙伴，因为有你们的支持，我得以更加系统地将本书的要点梳理出来。
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我们下一篇见。
