关于如何锻炼自己的洞察力，我举一个例子。我在去一些商业体检机构做体检时，就感觉，传统的叫号排号预约系统非常不好用，如果体检的流程能够合理安排，每次去体检的时间就能从2.5个小时缩短到1个小时，那么，不仅体检的客户体验愉悦，这些体检机构也一定会增加客流量，提升效益。
那么，如何去做一个适用的产品呢？如果你拿传统的排队叫号机来处理，就是一种机械的产品思维，因为这种排队叫号机可能在单线程作业时更管用，在体检这种多线程作业的环境下，就没啥用了，这时，就需要第二种能力，创新思维。
创新思维不是创造，或者去做一个新的产品，而是一种技术方案的迁移能力。比如，如果你知道无线和蓝牙都有定位的功能，那么传统的无线厂商在商业综合体的场景应用中，有一种基于这个技术，对消费者进行人群轨迹定位的软件，这种软件可以辅助判断门店的旺铺区域和人群的流动规律等（比如锐捷的RGBS系统），如果把它迁移到体检院这个小环境，不就可以通过不同体检科室的人群分布，参照每个人的一些习惯信息，利用AI技术，通过算法，给体检者最优化的体检选择提示，不就可以完成这种需求的满足了么？同样，还有一种创新，是从商业模式上来做创新，比如从原先单一的供求关系，转变为共享运营的模式，甚至通过这种方式找到可以获利的第三方来出资（羊毛出在狗身上，让猪来买单），以不痛的方式解决痛点，就会更加容易被接受。
讲到这里，有人会讲，厂商不会做么？如果他们来做，从资金到研发技术实力，都比服务型企业的能力要强，那还有我们的生意机会么？其实，别说这么小的一个行业领域，就算更大一点的领域，不同体量的厂商都不会去花精力去做，因为他们，不会在非战略机会点上消耗战略竞争力量，甚至一些体量很大的分销商，都不会做这种业务的投入（他们的库存压力和流水的要求，远不是这么一点小的增值生意可以改善的），而这种微小的市场机会却多如牛毛，只要你有敏锐的洞察力，就能挖掘到一块金矿。
那么，如何把这些产品技术进行整合转换呢？这个就需要第三个能力，资源整合能力了。未来，牛逼的研发团队绝不是某些大制造厂商的独门绝技，以前，这些厂商还以每年40%的资金投入到研发来彰显研发实力，未来，随着网络化分工的愈发细致，这种看似独立，内部却有强大的研发体系支撑的力量，是随时可以为一个创意完成一次产品的定制打造，特别是未来硬件产品的趋于模块化，平台化时，更多基于软件定义实现的产品，会更容易被开发应用，转化到市场中。
而服务型企业，则需要一个通晓众多技术产品实现的接口人，对新型的技术解决方案进行迁移转化，完成创意的产品化落地。
当然，这种创新型服务企业，在对一个行业客户进行选择时，也需要有针对性，一要看行业未来的规模，如果规模太大，对不起，这不见得是个好事，因为更强的对手和厂商会在你培育好这个市场后迅速做产品和技术的复制，对你形成降维打击，那时你最好的出路就是被收购了。而一些过于小，分散的行业市场，未来很难支撑一个合适的商业模式运行，那也不行。而一些封闭的、受政策性影响比较强的行业，也不建议去选择拓展。
反正，外面的世界那么大，何不走出去看看呢？
（End）
