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为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
企业里所有的经营管理活动都可以归纳为两类，第一类叫做项目（Project），第二类叫做运营（Operation）。
这里的运营泛指公司里的职能部门，比如说公司里的人力资源部，财务部；这些职能部门的工作具有持续性、重复性特征。而项目团队工作的性质与此不同，他们的工作具有独特性、临时性特征。
传统企业管理模式：根据职能不同划分，呈树型组织结构，也叫做科层式组织。
在传统的管理组织当中，管理的层级比较多，信息一层层传递，呈垂直的传递模式（如图），这种传递效率比较低。
这种管理模式下，部门间存在部门墙，上下层级间存在管理隔阂，这两者叠加，便会形成管理孤岛。
用下面的图非常形象：
但我们知道项目是需要各部门配合才能完成的，所以这种传统的管理模式对于做项目来说是必须要做出变革的。
项目经理是统筹资源的中心，各个部门都是为项目服务的。
在这种新式的管理模式当时，职能部门依然存在，例如财务部，法务部，人事部，采购部等。但是这些部门转变为资源池经理，将专业的人分配到项目当中。
从上图可见，过去20年热衷项目管理的行业、企业发生了潜移默化的改变，是什么力量促使各行各业的企业都热衷的开始学习项目管理的呢？
第一个力量：竞争加剧，利润走薄；
第二个力量：客户响应要求提高；
第三个力量：更新换代速度加快；
第四个力量：企业内部管理变革。
项目管理最基本的目标：进度、成本和质量
这是京东的愿景，但对于项目而言，这没办法作为项目的指标。
项目有以下三个维度：
其中，项目工期与成本的关系如下：
对成本可以进行拆分如下：
间接成本：项目摊销掉的管理成本，如高管的工资、房租、水电等等。
叠加图如下：
对于上面这个微笑曲线的最低点叫做最优工期，但是因为项目具有不确定性，项目经理很难做到计划项目工期精地按照这个最优工期来做，那么项目经理要做的一件事是做项目预算，对应项目预算我们可以确定一个合理工期的范围，如下图所示：
1、实现企业的战略目标
项目经理不仅要低头拉车，更要抬头看路；你不光是要关注项目本身的考核指标：进度、成本、质量，还有考虑你的项目对这个企业的战略目标之间是怎么样的关系。
有些项目就没准备让你挣钱，成本多一些没关系，因为有些项目我们就是为了开拓一个新的市场、新的领域。有的项目我们就是为了维护一个重要的客户关系，客户满意就是项目的成功。所以，项目经理要时刻关注企业的战略目标，让你做的项目能够最有效、最直接地服务于企业的战略。
2、项目相关方满意
参与项目的有各种各样的相关方：甲方、分包商、材料供应商、合作伙伴等，我们项目管理的一个重要的考核指标就是让所有的相关方应得的诉求得到满足。
3、项目团队成员满意
项目经理应当合理考虑项目团队成员的诉求，让团队成员满意。
4、HSE
通过上述学习，我们发现项目管理目标有一个演变的过程，如下图所示：
从基本目标：进度、质量、成本，到关注资源优化、面向战略和各方满意，再上升到以人为本、社会责任和环境友好。这是一个对项目经理要求越来越高的渐进过程。
在公司的一把手的脑子里，对项目来讲，他是这样一个逻辑：
首先，要有一个阶段性的目标即企业的战略目标；
接下来，为了实现企业的战略目标，要投资不同的项目组合；
这些互相关联、互相有影响的项目打包一起管理，叫做项目集；
最后才是最基础的单个的项目。
项目集的定义：
项目集经理（项目总、项目群经理）：统筹各个项目进度、提取各个项目同类的工作，从而提升项目集工作效率，实现1+1>2的效果。
项目组合定义：
通过波士顿矩阵来理解项目组合管理：
明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额；
问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。
现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，现金牛业务适合采用稳定战略。
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
企业根据上述4种项目类型的重要性来配置资源，这就叫做项目组合管理。有了组合管理思想，才能让公司里有限的资源得到最大化的利用，产生对公司最有价值的回报。
如何区分项目集和项目组合
项目集里的项目必然存在着内部的互相关系，互相依赖或者共享资源。通过项目集管理能够实现1+1>2的效果。例如蚂蚁金服、支付宝、芝麻信用、蚂蚁小贷、余额宝。
项目组合里的项目有可能互相有关系，也有可能没有关系。但是他们的战略目标一致，对公司的战略优先级一样，所以他们在一个同一个组合里。例如腾讯同时发布的几款吃鸡游戏。
PMBOK：
项目和项目集是面向成果交付，项目组合管理强调价值的判断，战略要通过战略分解去确定什么事情价值最高，优先级最高，这就是组合管理的思想，然后再进一步分解成项目集和项目，交付我们预期的成果。我们很多商业价值是通过运营去实现的，只有项目和运营高度默契地配合，才能最终实现我们既定的战略目标。这就是我们企业运作的模型。
项目集管理：要把互相之间有着联系有着逻辑关系的项目去优化统筹，实现1+1>2的效果。项目集里的项目之间必须有关系。
项目组合管理：里面的元素可能是项目，也可能是项目集。它们之间不一定有关系。但是它们战略目标一致，战略优先级一样。
举例：
上图新能源汽车相关项目哪几个组合在一起可以称为项目集，哪几个项目组合在一起称为项目组合？
答案如下图：
战略管理：
但在实际当中，“正确的时间做正确的事”不太容易做到，因为这个“风口”给我们的窗口期非常短，可以说转瞬即逝。
另外，还有一点就是“怎么把事做正确”，这个能力就叫做项目管理。
项目管理：
在企业管理当中有一个金字塔，如下图：
使命：当初设立企业的初衷
愿景：我们期待的、希望这个企业发展成的模样
战略：阶段性的目标
项目：企业战略落地的单元
世界上有很多种评估模型，有一种叫做科兹纳模型：
PMI提出的组织项目管理成熟度模型叫做，通过知识沉淀、系统评估和持续改进三步组合，并循环迭代帮助企业持续提升项目管理成熟度。
从横轴来看，项目管理->项目集管理->项目组合管理
从纵轴来看，标准化（大家做法是一致的）->可测量（可以量化评估）->可控制（有一个合适的允许偏差范围）->持续改进（每次都能够进步一点）
另外结合项目管理过程中的五大过程组，就构成了一个系统的评价模型。
以上模型如何在企业中运用呢，有三部曲：
01知识：在项目过程中所积累的经验教训、方法、模板
02评估：请专门的在PMI已经被认证授权的项目管理成熟度的评估师带团队进入到企业当中，对企业项目管理进行评价。
03改进：企业根据评估师给出的建议，不断寻找自己的差距，弥补自己的不足，优化自己的做法，不断改进。
组织项目管理成熟度与员工之间的关系：是员工跳槽的真正原因，跳槽的趋势是员工从成熟度低的企业到成熟度高的企业，这样员工的成长速度才能得到保障。
举例：建一座桥的项目
一般一个项目的4个阶段：
不同类型的项目，生命周期的叫法也不一样，一般有4种：
在做项目之前，一切都在我的规划当中，工程建设行业就是应用预测型生命周期的最普遍最广泛的行业。我们不仅知道项目的结果，项目过程当中的每一个环节都可以预测，都是严丝合缝地按照计划展开。
上图描绘了预测型生命周期与资源投入之间的关系，从“投入强度曲线”可以看出，在项目的四个阶段当中，“执行阶段”的投入资源最多。将投入曲线进行累计就得到紫色的“积累投入线”，该线也反应“变更的代价”，即越往项目后期，变更的代价越大。而“管理控制线”反应了作为项目经理的精力投入曲线，项目经理前期投入很大，需要把项目的计划、风险等做充分的准备，才能避免项目后期出现不可控的问题。
预测型生命周期在IT行业的应用，叫做经典瀑布开发模型：
瀑布模型要求项目开发的每个阶段都要做得很完善，很到位，如果到项目交付阶段变更需要的代价是非常大的。
但是在我们进入互联网时代的今天，IT行业的项目需求很难事先把它定义得很完善很清楚，用户有时候都不清楚自己的需要，只能通过在项目开发的过程当中，我们与客户互相激励互相启发，才能逐渐把需求挖掘出来，逐步完善。这种场景，经典瀑布开发模型是不合时宜的。所以我们要采用新的开发模型，例如应用“迭代型生命周期”的开发模型。
迭代开发的意思就是，我一次不行，重复再来一次，一遍一遍不断去尝试，不断去完善。
增量开发的意思就是，以“搭积木”的方式，一部分一部分地交付。
迭代开发与增量开发的区别：
增量开发每一次交付的是一个部分，迭代开发一开始交付的就是完整的，只是它可能是粗，很简陋，根据客户的反馈，在下一个版本当中去细化。
敏捷开发是一种适应性强的开发模型，它能够适应互联网行业项目开发的千变万化，其框架如下图所示：
从上图可见，客户的需求可以随时提，我们把用户需求表达成User Story（用户故事），然后放在我们的需求池里。项目团队每周都会从需求池里去分析哪些需求是最重要也最着急的（因为项目资源有限，固定的开发成员，固定的迭代周期——一般两周，所以我们只能挑最重要紧急度做高的来优先做），把它摘出来，利用这个迭代周期去完成。客户有需求随时提，放到需求池里，项目团队根据情况去分析、完成、迭代。
在敏捷开发里有一个概念叫做敏捷列车，就像我们搭地铁，这一趟挤得上咱就赶在这个迭代周期把这个事给完成，这一趟挤不上咱就等下一班，也就是下一个迭代周期去完成。
从上面的描述可以看出来，敏捷开发的好处：
客户随时可以变更需求
对需求变更的适应性强
总结一下4种生命周期：
所有的项目都可以归纳为上述的几个类型。
我们在实际开发中，可以根据Stacey矩阵这个工具来帮助我们选用合适的开发模式。
1.简单型（需求明确、技术实现方法明确）的项目
采用预测型生命周期的开发模式，如经典瀑布型开发模型
2.棘手型（需求明确、技术实现不确定）的项目
如无人驾驶的项目，需求很明确，但技术实现很难，在慢慢摸索，采用迭代型生命周期的开发模式
3.烧脑型（需求不明确、技术实现方法明确）的项目
采用增量型生命周期的开发模式
4.混乱型（需求不明确、技术实现方法不明确）的项目
不要碰
5.模糊型（紫色区域）的项目
采用敏捷性生命周期的开发模式
不同的项目类型，它的分阶段可能不同，例如施工项目：
再举一个装修的例子：
装修已经成为专业分包的队伍，项目按照不同分工工种来划分，这样减少工种之间的干扰，便于质量及时验收和资源的及时调配。
再看一个研发项目的例子：
这是一个失败的研发项目例子，交付的产品已经严重脱离项目的初衷。
那么，在研发工程中，通过合理地分配项目阶段和项目关口，就是为了实现对项目投资的控制，以保障项目最终研发效果的达成。
以上的49个过程是我们考试的重中之重。
一个过程举例：
我们在备考中需要分析这49个过程之间的关系，它们的相同点和不同点。
实施整体变更控制，数据流向图：
变更和变更管理在我们的考试中也是重中之重！
五大过程组之间的关系：
项目管理知识体系的三个维度：
1、时间维度（项目的生命周期）
2、管理维度（5大过程组）
3、知识维度（10大知识领域）
从上图可见，规划在项目管理当中的重要性，有人说评价一个项目经理的能力就看两个字“计划”，可见在项目管理中计划是最为重要的！
项目的4个阶段是时间维度的4个阶段，而5大过程组是管理维度，在项目的每个阶段都要被执行一遍（但每个阶段并不是49个过程都要被执行，项目经理根据每个阶段的特点对49个过程进行裁剪），用下图可以反应项目阶段与过程组之间的关系：
1、我们做一个项目首先要考虑要做哪些工作，这就是第五章范围管理。
范围管理解决的是要什么的问题：What.
2、我们知道了要做什么，接下来要考虑这个项目受哪些制约。
首先，是什么时间必须做完，这就是第六章时间管理。
接着，是我们做这个项目要花多少钱，这就是第七章成本管理。
然后，是客户对这个项目有什么样的质量要求，这就是第八章质量管理。
以上3个知识领域分别解决的是when\how much\what required的问题。
3、我们知道了有哪些约束，接下来要盘点一下我们有哪些资源可以用。
我们这里的资源特指人力资源，分为两个部分：内部资源和外部资源。
第九章资源管理指的是我们公司内部的人力资源。
第12章采购管理指的是外部人力资源，如分包商等。
4、盘点完我们的资源，我们发现又是内部的人又是外部的人，这么多人怎么协调一致呢，这就离不开第十章沟通管理。
在第十章当中，我们需要事先规划好一个沟通的计划，例如例会多久开一次，通过电子方式还是书面的方式进行沟通，这需要所有参与项目的各个团队达成共识。
5、我们在做项目管理的过程当中，始终有一把剑悬在项目经理的脑袋上，那就是风险。项目经理从项目一开始到项目交付，一直都要关注识别项目的风险，跟踪监督项目风险的变化，并且拿出每一个项目风险的应对措施。这就是第11章风险管理，它贯穿项目管理的始终。
6、贯穿项目管理始终的还有一件事，那就是第13章相关方。
7、以上9大知识领域说完了，还有一章，第四章整合管理，这一章跟其他9个知识领域之间的关系比较特殊，这一章定义了项目管理的总的规则。如果说把其他9个章节比喻成刑法、民法、婚姻法、合同法，整合管理就是宪法；所有的法律都不能与宪法相抵触，并且都要符合和遵守宪法。
项目管理最强调计划，而且项目管理当中包含了很多子计划，这些子计划之间是什么关系呢？
首先，进度子计划是这些所有子计划的主线，不管是成本、质量、风险，都是围绕在时间轴上，都是在进度子计划这样一个框架下展开的。
这里有9个子计划是与除了整合管理之外的9大知识领域一一对应的，其他没有一一对应的也是包含在某个章节当中，后续详细整理。
项目管理的心路历程：
3个基准：范围基准、进度基准、成本基准
计划的优化：进度优化、成本优化、资源优化
项目的绩效数据生成于项目执行的过程，属于执行过程组的产物。经过控制过程，项目经理对这些数据进行了整理和分析，就形成了项目绩效信息。如果需要产生变更，会触发整体项目控制变更程序，那么项目经理需要把相应的绩效信息生成项目变更报告，这个报告需要CCB进行评议，最后决策是否要变；如果这个变更被批准了，就进入到下一个项目过程，进入下一个循环，继续进入“执行过程->控制过程......”。这是一个不断重复的信息处理的过程。
我们需要注意的是，项目的绩效数据，属于执行过程组的产物。
而项目绩效信息和项目绩效报告，属于监控过程组的产物。
什么是裁剪
项目商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
和这些项目商业文件相关的角色：组织负责人、项目发起人、项目经理
项目可行型研究包括三方面：市场研究（必要性）、技术研究（技术上的可行性）、效益研究（经济上的合理性）。
项目可行性研究的作用：
静态法
投资回报率ROI=年均利润÷投资额
投资回收期PBP=1/ROI
注意这个公式的前提条件是：每年的收益相等
对于每年收益不相等的情况，投资回收期的计算方法如下：
静态法是不考虑利息的计算，需要考虑利息的情况，采用动态法。
还是上面的例子：
NPV净现值：我们贷款做项目时，在偿还完银行贷款的本金和利息之后，这个项目能给我们剩下的收益。
还是上面的例子，我们来计算IRR:
可见，IRR为16%~17%之间，进一步计算方法：
BCR的概念，用下面的例子说明：
C0这个点是一个分水岭，大于这个点，再投入成本就不合适了，因为这个时候增加的投入成本与获得的效益比值小于1.
