大家好，我是双平

今天付出，明天收获，全力以赴，年入百万。

今天给大家分享的是第十八本财富书籍《创业维艰》，这本书的作者是[美] 本·霍洛维茨。

在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。

大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

为了方便大家的理解，我把这本书分成了五大部分，共用五天读完。

一、关于创业的启示

这是一本关于写创业的干货书，被很多创业者奉为创业神书，它里面的故事写得惊心动魄，干货也写得非常接地气，作者是本·霍洛维茨。

这个人是硅谷最早一批的互联网先驱人物，他先是在一家公司叫网景，这家公司可能我们现在很多人都没有听过。网景的出现，可以说是硅谷曾经的一道非常亮丽的风景线，对于互联网来说是一个传奇，网景这家公司创始人之一叫马克·安德森。

这个人在创业做这家公司的时候，是一个非常年轻的大学生，我们本书的作者实际上是网景早期的一名入职员工，他是被马克·安德森面试之后进入这家公司的。网景后来被微软打败了，因为他们主要的盈利点是一个浏览器，而这个浏览器威胁到了微软的浏览器，比尔·盖茨就用了一个非常流氓的手段，捆绑手段：你要用他们家的软件必须下载IE，这样就把网景击溃并且绞杀。

其实网景后来卖给了一家公司叫美国在线，美国在线是一家媒体倾向的公司，所以这家公司渐渐地消失在我们的视野当中。

但是在这家公司的一份工作经历是我们本书的作者本，认识了网景的创始人马克，他们两个人联手合作了18年，在1999年的时候，共同创立了一家新的公司，这家公司主要是做云计算服务的。它的生死历程在本书《创业维艰》当中做了详细的描述，读起来也是惊心动魄，好几次公司都差点死掉。

这个公司刚刚成立的时候非常辉煌，成立不到两个月公司的总价值就到了6600万美元，六到七个月已经签订了1000万美元的合同，员工有200人，所以这家公司曾经是硅谷非常红的一家公司，大家都觉得这家公司的前景很好。但后来他们遇到了互联网泡沫破裂的一段时期，火爆的网络公司纷纷都不行了，投资者也不愿意投资了，没有人出钱的话，对于这家云计算公司来说是一个非常大的威胁，因为有那么多员工要养活，如果你的股东不投钱，你的客户违约，那个时候这家公司也差点死掉。

本书的作者担任的是这家公司的CEO，当时他自己都觉得撑不下去了，“这是我第一次产生这种感觉，但肯定不是最后一次。”确实不是最后一次，接下来他又接连被重锤，首先他为了保命，为了能够拿到钱，做了上市计划。“既然已经拿不到投资人的钱了，我可不可以上市，公开募资。”

最后真的上市成功了，保住了小命。

结果又遇到了911事件，再紧接着他公司最大的客户破产了，2500万美元的欠款，他一块钱都拿不到。所以对他们公司来说，这是个非常严重的劫难，最后他们是怎么活下来的？

CEO本问自己，如果这个公司破产了，我会做什么？他想了想，他说：“我会把我们公司的一个自用的软件买下来，因为我觉得软件非常好，买下来之后我可能会再去做一家公司。”他又问自己“为什么不能现在做这件事，非要等到破产才做？”

于是他做了一个B计划，B计划里他找了10个人把这件事情完成了，但是他没有告诉全公司的人。

接下来他把云服务公司卖了，但他保留了软件的知识产权，并且把那个软件带走了，接下来大规模的裁员之后，他们公司又活下来了。

所以我们可以看到创业不是一个一帆风顺的过程。它不仅不是一帆风顺，这本书的作者有一句话很著名，他说：“在担任CEO的八年多时间里，只有三天是顺境，剩下的八年几乎全部都是举步维艰。”所以这本书的书名叫做《创业维艰》。

这本书的主旨不是教大家怎么样去做正确的事情，怎么创业成功，而是教各位在逆境当中如何去挽回破败不堪的局面。我当时看这本书第一页的时候就被吸引了，里面说到这样一段话：“对于一家企业来说，真正的难题并不是去设置一个宏伟的、大胆的目标，而是你在没有实现目标的时候，不得不忍痛裁员的过程；真正的难题不是去聘请一个出色的人才，而是出色人才逐渐有一种优越感并且开始跟你提过分要求的时候；真正的难题不是去绘制一张组织结构图，而是让大家在你设计好的组织结构当中相互交流；真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是在你半夜一身冷汗的时候，惊醒发现梦想变成了一场噩梦。 ”

这个简直说到所有创业者的心坎里了，上了很多创业的课，看了很多创业的书，那些老师说的都很对，他们跟你讲，“你一定要找到最好的人做最对的事。”可是他不告诉你困难在哪里，最好的人没有那么好用，最好的人跟你要求加薪，你又加不起，这时候怎么办？最好的人不好掌控的时候怎么办？

所以《创业维艰》这本书，为什么我们觉得接地气，因为作者真的是创业过，作者认为我有创业的经历，也当过这么多年的CEO，所以我认为我能够分享一些这方面的经验。网景当时卖给了美国在线，后来他们这家公司，云计算公司也卖出去了，以16亿美元的高价卖给了惠普。

2009年的时候，本书的作者本和网景的创始人以及他的云计算公司的联合创始人马克·安德森，他们又联手创立了一家新公司，这家公司是做风险投资的。这家风险投资公司在短短的三年之内跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，他们投过Facebook、推特。

这几个投资是非常成功的，所以本书的作者被很多硅谷的年轻企业家认为是导师型的人物，我们从他一路的创业过程当中总结一点经验，当你陷入绝境的时候应该怎么办？我觉得有三点非常有启发性。

第一点，他说，作为CEO你要实话实说，千万不要想着去扛下所有的责任去瞒着大家。

瞒着大家是没有好处的，你要把现在发生了什么事情真实地告诉公司的其他人，参与解决问题的人越多越好，要发挥员工的能动性。书里面讲了一段话：“作为一个CEO如果你特别担心，比如你们公司某一个软件的代码出了问题，但实际上你的这种担心是没有用的，因为你不是写代码的那个人，你不能一直盯着他写代码，所以你一定要让他为这件事情负责任。另外如果你不实话实说，那么会面临一个更大的风险，企业内部是没有秘密的，特别是坏消息，坏消息传播得更快，所以不要等着坏消息满天飞了，才去曝光真实的消息。”

所以提前去讲没有问题，实话实说也没有问题，保持理性，不要只强调正面的事情，你可以把你遇到的危机去告诉你周围的其他的同事和伙伴，这是第一点。

第二点，当你面临绝境的时候，是不是要解雇员工？

因为员工可能是你非常大的一个成本支出，在解雇的时候一定要当机立断，千万不要拖着，不要等到解雇对方，让对方捕捉到一些自己要被解聘的消息，这样的话你会搞得越来越乱的，所以一定要当机立断对管理人员进行培训，同时对公司的全体员工讲话。

有人可能会说，你要把人家裁掉了，为什么还要给人家讲话？这是讲给那些留下来的人听的，在这个过程中一定要让公司的人看到。千万不要觉得解聘员工是件特别难的事情，自己躲起来让人力去做，一定要出现在公司，这是在解雇员工上本给我们的一点建议。

最后他还提到想要走出危机，笨的方法才有效，没有任何良策可以改变你走入绝境的局面，所以应该做的事情是必须去研发一款更好的产品。

除此之外别无出路，没有窗户、地洞、安全出口、后门，必须穿过前门，不要想着有什么其他的方法可以为自己解困，还是要去正面地面对这个问题，去研发一款更好的产品，才能够走出危机。

以上就是我们今天给大家分享的主要内容，作者曾经上过一期财富杂志的封面，这个封面放了他的一张拳击照，手上缠的是绷带，眼睛里面非常有杀气。他说创业就像搏击，不论你做得多好，都必须时刻准备一次又一次地出拳击打，这就是一个创业的过程，创业维艰。

今天我们给大家分享了三点小启示：

第一，面临危机的时候，CEO一定要实话实说，让大家去参与进来，一起解决问题。

第二，在裁员的时候要手起刀落。

第三，采用笨的方法走出绝境，去研发更好的产品。

明天给大家分享的是，作为一个CEO，应该怎么样管理好公司的人，关于管理公司作者给我们分享了三个方面的经验，管人、管产品、管利润，明天我们先讲怎么管人，后面再跟大家分享怎么管产品和利润，这些都是一些干货内容。

二、如何成为一家好公司

本书的作者本，他特别喜欢他的上司曾经说的一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”他说这句话虽然简单，但意义深远，三者之中其实最难管的是人，因为管不好人就没法管产品和利润，管人是前提，管理好人意味着公司应该去提供一个非常好的工作环境。

实际上大多数的工作场所都不令人愉快，本说这样是不对的。

他说好的工作环境是员工可以非常专心和放心地在这里工作，员工应该相信，只要他们工作努力出色，那么公司和他个人都会受益，只有在这样的公司里面工作才会有真正的快乐。

每个人每天早上一睁开眼睛，他就知道自己所做的工作是高效的、有用的，会让公司发生改变，会让自己发生改变，这样的话他们在工作当中会动力十足，又有满足感。什么是工作环境差的公司呢？

工作环境差的公司，人们把大量的时间都用来明争暗斗，用来去改进那些不完善的工作流程。每个人都不知道自己的工作职责是什么，也不知道自己到底有没有完成工作，他非常努力，花费了很多的时间去加班，但不知道自己工作的意义是什么。

而当他们终于鼓起勇气把这些问题告诉管理者的时候，那些管理者会否认问题的存在，为现状辩护，这个问题最后得不到解决。这就是本认为的好公司和坏公司的区别。管理人希望能够创造一个好的工作环境，创造一个好的公司，他说做一个好公司应该是团队的目标。

突然有一天他想明白了，他经常跟团队去讲你们应该做什么，但是一直都没有明确地告诉团队，为什么他们需要去那么做。这样的话员工根本不知道自己工作的意义是什么，工作得到的反馈是什么，工作得到的改变是什么。他说有一天叫了一个管理人员到办公室聊天，他问管理人员：“你知道我为什么每天来上班吗？”管理人员说：“你每天确实非常勤奋的来上班，做一个CEO，可是你问这个问题是什么意思呢？”

本说：“我为什么要挣扎着起床来上班，为什么要辛苦地来到公司？如果是为了钱，我为什么不把公司卖掉，卖的钱比我想的还要多，所以我并不是图名。我来上班，是因为我觉得我们的公司大有前途，这对我个人来说非常重要。员工每天在这儿工作12~16个小时，他们醒着的时间大部分都在这里度过，所以我希望他们都能够过上好的生活，这对我也非常重要，这就是我作为一个CEO来上班的原因。”

他希望每个员工都能够知道自己来上班的原因是什么，能够在一个好公司里面工作。

为什么要成为一家好的公司？他说，因为所有的事情并非都是一帆风顺的，当一切都很顺利的时候，员工留在公司的原因有很多：第一，职业道路宽广，可以升职，可以加薪；第二，朋友和家人对自己的认可；第三，个人履历会因为曾经在这边工作过而大放异彩；第四，除了职业发展的问题之外，还有一些收入方面的原因会导致你愿意在一家公司工作。

这是一个公司一切正常的时候，你愿意留在一个公司的原因，可是公司并不总是一帆风顺，它的股价不会一直上涨，也不会一直都大步前进，当情况变得糟糕的时候，员工留下来的原因，上面的所有的都不成立了。唯一一个能让他留下来的原因是他喜欢自己的工作，否则当公司走下坡路的时候，经济优势一旦消失，员工会随之流失，员工一流失会出现一个恶性的循环，公司的价值下跌，员工继续流失，公司价值继续下跌，这种恶性循环很难逆转的。

这就是为什么本说一定要成为一家好的公司，成为一个工作环境好的公司的原因。这是我们为什么要管理人的一个目标。

怎么样成为一家好的公司？怎么样把人管好？

本认为一定要进行培训。

他说他以前在网景工作的时候就明白为什么创业公司一定要进行人员培训。大家知道在麦当劳工作的话都要接受岗位培训，麦当劳的工作并不复杂，起码对比一个互联网公司的产品经理来说，不是更复杂的工作，可是大家想一想，做一个不那么复杂的工作需要培训，但是做一个更复杂的工作却不需要培训，这有道理吗？

没道理，所以本认为是必须要培训的，很多公司都认为自己的员工非常聪明，根本不需要培训，这是愚蠢之见。格鲁夫，一个管理大师曾经在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得培训员工这种事情应该让其他人来做，但我却坚信管理者应该亲自去做这件事情。”

所以本在网景担任产品管理主管的时候，他会对产品经理进行培训。他自己创业之后，也会亲自进行一些培训的工作。他说：“有些人会认为培训非常花费时间，但是在提升公司生产力这方面，其他任何投入都比不上培训，不要因为太饿而不吃东西，更不要因为太忙而不展开培训。”作为一个管理者去开设一些基本的培训课程并不难，这是他认为管人的一个方式：一定要进行培训。

以上是我们今天给大家分享的内容，我们分享了本在管理人的时候的一个目标，成为一家好公司；我们知道了一个好公司和一个坏公司的区别；也知道了培训的重要性。明天要给大家分享本在招聘时候的一些特别的经验。

三、关于招聘问题的启示

今天我们来说一下招聘的问题。作者说，如果你聘用一个大公司的高管去管理一个小公司，一般情况下都会出现不适配的问题。大公司的高管已经习惯那样的工作节奏，坐在位置上等邮件、等大家的汇报，而且工作的能力有很多方面也是不匹配的。

怎么样去防止这种不匹配的发生？如果我招来的人最终不是我需要的人，那么会带来一系列的灾难性后果，你的工作会被耽误，而且离职、入职过于频繁，对整个公司的影响也不好。

本说有两个关键的步骤可以避免这种灾难的发生。

第一，在面试过程当中，把具有破坏性、不匹配的情况筛选出来。

第二，不要光看重面试，要把新人的融入和面试看得同等重要。

我们先来说一下，在面试过程当中怎么样把不匹配的情况筛选出来？他说你可以问以下几个问题：首先第一个问题，上班的第一个月会干什么？

我觉得这些问题不仅是一个公司的创始人可以参考，招聘人员也可以拿来做参考。应聘的各位大家也可以去想一想这个问题，你上班的第一个月会干什么？本说，你要注意那些过分强调学习的回答。

上班的第一个月干什么？第一个月我要学习，了解一下我们公司有哪些流程，哪些事情。本说这个答案表明面试者认为他需要对公司的情况大量学习和了解，但事实是他认为你的公司和他目前所在的公司一样复杂，但实际上你的公司有这么复杂吗？没有，你是个小公司。除此之外，你还要注意这样一种特征，有的应聘者只会根据公司为其分配的任务来设定节奏，而不是自己设定节奏。这种人的自主性非常差，一旦没有人给他分配任务，他就没有办法工作了。

你要挑选哪些人入职？挑选那些能够拿出很多你意想不到的新方案的应聘者来入职，这是对于第一个问题的合适的回答。第一个问题是你上班的第1个月会干什么。

你要问的第二个问题是，这份新工作和你目前的工作有什么不同？

要挑选那些能够意识到工作差异的应聘者。因为大多数情况下，一个人在原来公司的经验是没有办法完全应用到新公司的，所以如果谁有这种想法的话，那肯定是不对的。一定要挑选那些能够明确意识到新工作到底不同在什么地方的人，这是第二个问题。

第三，你要问，为什么你要加入一家小公司？

有那么多的大公司都在招聘，你来我这个小公司面试，你是想要入职吗？如果你想要加入我们公司的话，你的动机是什么？有些人的动机是我想获得股权分配。这个动机其实不是特别合理，因为一个小公司的股权不怎么值钱，一个不怎么值钱的公司，它的股权等于什么都不是，所以这个动机有的时候挺难理解。

正确的回答应该是想要变得更加有创造力，这就是小公司的特色，小公司的管理和大公司的管理差别是很大的，小公司更容易发挥一个人的灵活性。

这是本认为你在面试的过程当中需要去问的三个问题，包括上班第一个月会干什么？这份工作和你目前的工作有什么不同？你为什么要加入一家小公司？

除了面试之外，你还要积极地帮助新人去融入你的公司，最关键的一步是这一步了，要怎么做？

首先要促使他们积极创造，每个月、每周甚至每天给他们制定目标，确保他们能够做出相应的贡献。

其他的员工可以从旁观察来帮助他们融入公司，这是第一条，不要让他们一进来之后就不管他们，一定要督促他们去完成一些事情，去贡献相应的价值。

第二条，确保他们明白自己的职责所在。

我觉得这条特别重要，我创业已经两三年了，其实我很难站在一个员工的角度去看问题。我后来才知道很多员工入职的时候根本不知道他们的职责是什么，他们根本不知道他们做的这个产品是什么，市场是什么。

所以你一定要督促新员工去学习上述的内容，每天安排跟他们见面，要求他们带着各种问题来，了解他们到底有什么地方是没有搞懂的。如果30天之后他们还没有完全掌握情况，也提不出任何问题，你就要考虑解雇他们。所以这是第二条，要确保新员工明白自己的职责所在。

第三条，把他们放到集体当中，确保他们跟同事以及公司其他的重要人员有接触，有交流。

可以给他们列一份他们要认识并且向其学习的人员名单，一旦他们按要求做到了，让他们去提交一份报告，汇报自己从这些人身上学到了什么？这是怎么样帮助一个新员工去融入公司，通过面试的筛选和帮助新员工融入，可以避免招来的人不匹配的问题。这是我们今天跟大家讨论的第一个问题。

接下来还要讨论的第二个问题是，如果一个CEO或者招聘者没有经验，他怎么样招聘到相应的人？你知道做CEO，一上来遇到的难题是什么吗？比如让我去招一个人力，我根本都不知道人力的具体工作是什么。我当然知道他们是招人的，我是说人力怎么做绩效、人力怎么做员工的培训，这些我都不知道，因为我没有经历过。让我去招一个财务，我是不懂财务的，所以做一个CEO要招聘很多人，比他更懂这个岗位。

可是有多少CEO曾经当过人力资源主管，有多少CEO当过技术主管、销售主管、营销主管、财务主管，甚至法律主管，很可能一个都没当过，但是在没有任何经验的情况下，他要招到对应的优秀的人，要怎么做？

第一步，一定要知道自己想要的是什么？公司招这个人是来干什么的？他需要具备的素质是什么？这是最重要的一步。

如果你不知道，那么你去瞎面试，最终来的人和你的需求根本不匹配，因为你没有提出过需求。

当你能够把这个问题想清楚，你到底要的是什么，你可以避免犯以下错误。如果你没有一个明确的标准和需求，你会凭外表和感觉聘人。比如我自己在招聘过程当中，一直都在拼命地提自己，不是一个能说的人就是一个合适的人，不是一个外表看上去很利落的人就是一个合适的人。如果你没有标准、没有需求，那么你在招人的时候要特别注意找那种聪明人，找那种与众不同的人。可是能帮你做这份工作的人，很有可能是个踏实普通的人。

所以这是你没有标准会带来的第二种错误。如果你没有标准的话，你会特别看重一个应聘者身上有没有缺点和弱点，而不是去看他的长处。其实管理公司久了你就会发现，每个员工都有他的缺点，包括CEO自己难道没有缺点吗？所以你必须要知道自己需要什么样的人才，你才能够找到具备特征、具备长处的人，而不会总是看谁身上有没有弱点，谁身上有没有缺点，最后招来的人根本不合适。

这是本认为如果你没有经验，但是要招聘的话，第一步你一定要明确的知道自己想要的是什么人。最好的方法是你去这个职位上去体验一番，真的去做一下，不用说非要做得特别好，但你要知道这个工作到底需要做什么，需要什么样的人去做。

如果你自己没有时间亲自体验，你也可以引入专家，去问问专家，我这个工作到底需要什么样的一个岗位的能力和素质。

最后大家一定要心里非常清楚，对于加入公司的人有什么期望？

在第一个月你期待他做到什么？你希望他加入公司的动机是什么？你希望他以后达到的标准是什么？这是本为没有经验，但是却要去做招聘的人的一个支招，大家一定要知道自己要的是什么，而且要清楚对加入公司的人有什么样的期许。

除此之外，本还强调一定要注重和员工的一对一沟通。

我们昨天讲过如果你想要把公司变成一个好公司，你得培训，除了培训之外，你要做一对一的沟通。一对一的沟通是非常耗时间的，但是本说很必要，如果你是员工，你心里面有一个创业的雏形，但你不确定有没有价值。其实你这个时候特别需要一个机会，一对一的给老板说一下，不是那么正式的去打一个报告，因为打一个正式的报告是需要负责任的，而且也很唐突。最好的交流时机是在一对一的沟通当中。

而且作为一个员工，如果你在职业发展上遇到了一个困难、绊脚石，或者你遇到了一个特别糟糕的上司，应该怎么办？什么情况下你能够去向老板反馈这个事情？一对一沟通的时候更适合反馈，你想求助，你跟谁求助？平时大家都那么忙，开会的时候适合求助吗？不适合。所以一对一地沟通，特别适合员工讲述自己的问题。这个是为什么本坚持认为一定要跟员工做一对一式会谈的原因，有一些问题在一对一会谈的时候可以帮助对方表达想法。

这些问题包括：第一，你可以问员工，如果我们还有进步的空间，你认为应该从哪方面着手？第二，你所在的部门的最大的问题是什么？为什么？在这里工作哪一点会让你感觉到特别的不愉快？公司里面最优秀的是谁？你最佩服谁？如果你是我，你会做哪些调整？这个产品你觉得哪些方面是不尽如人意的？你觉得我们错失的最大的机遇是什么？哪些是我们该做，但是没有做的？你对这里的工作满意吗？

我看到这几个问题，我觉得灵魂发问，在过去我管理公司的时候，也遇见过这样的问题，我有个员工离职了，离职的时候我才知道他的想法是什么，我觉得这样的失误一定要避免发生，如果要避免的话，有个方法是做一对一的沟通。

以上是我们今天给大家分享的内容，我们分享了三个问题：

第一个问题，怎么样防止招来的人和自己的工作需求是不匹配的？

你要在招聘当中做筛选，同时帮助新员工做融入。

第二，没有经验，应该如何招聘人才？

一定要明确自己需要的到底是什么，自己想要的是什么；一定要明白这个人进来之后对他的期许是什么。第三，要重视和员工的一对一沟通。

明天我们要给大家分享一下，本对办公室整治的看法。

四、关于办公室政治问题

这本书真的非常好，特别实操，今天我们要给大家介绍一下本如何看待办公室政治，他是怎么解决办公室政治问题的。

什么叫办公室政治？我面试过的所有人都跟我讲，他特别讨厌办公室政治，甚至很多人离职的原因是因为原来公司的办公室政治太讨厌了，没有人喜欢这个东西，但是这个东西是谁发起的？是员工发起的吗？

本说作为一个CEO，你千万不要觉得这是员工耍手腕导致的。公司之所以有办公室政治，不是因为老板恰恰招了那些爱耍手段、搞心眼的员工，也不是老板本人喜不喜欢耍政治手段，所以老板千万不要觉得我本人是不喜欢耍这些政治手段的，为什么我公司的人会喜欢？跟这些没有关系。

事实是那些不怎么有政治头脑的老板，往往会带出一支最善于勾心斗角的队伍。因为这些老板经常在不经意间就助长了公司内部激烈的政治斗争，什么叫办公室政治？本认为办公室政治是员工在职场进阶的过程当中依靠的是手段，而不是业绩和贡献。一旦一个公司所有的晋升、进阶都和手段有关，这个公司就完蛋了，这样的办公室政治是怎么产生的？

本说是公司的CEO无意之间对这种办公室政治行为的鼓励而导致的，这个是办公室政治发端的源头。

举个给员工加薪的例子。有一些资深的员工时不时地就去找老板，他说老板你看我现在特别困难，我在我们这儿也干了很长时间，干的也不错，能不能给我加薪？因为我觉得我的付出和我的所得不太匹配，甚至他会和老板讲，我手头上也有其他的橄榄枝，也有其他的公司想要挖我，当员工跟老板这么表示的时候，老板怎么办？

如果这个老板觉得你说的要求合情合理，我来考虑一下，给你加薪，大家觉得这个方法有没有问题，很多人都觉得没有问题，人家来跟你提加薪，你也可以加薪，也可以不加薪，你只是选择了加薪而已。但是这个做法已经为办公室政治的蔓延埋下了祸根，因为你给员工加薪的源头，不是因为这个员工做出了成绩，不是因为这个员工推动了公司的发展，而是因为员工提出了加薪，这样会产生什么危害？

第一，其他的员工会跃跃欲试，他们发现你干得好是一回事，另外你干得好你也要找老板加薪，你不提没有人给你加薪，那么大家会进入这样一个竞争中，找老板怎么谈，每天都会琢磨这些事。

第二，其他的一些默默无闻的、对政治手腕不敏感的、不懂得提要求的员工，他们将无缘加薪，这是不对的。第三，你的员工会从这次事件当中总结出一个道理，会哭的孩子有奶吃，会耍手腕的员工有钱赚，所以你们公司的风气会被带歪。

这个案例说得特别到位，我觉得所有的老板都面临过这样的问题，加薪的结果是你的员工会跑来找你要加薪。我刚刚创业的时候也遇见过这样的问题，我真的犯了这本书当中说的错误，一个人来找我要加薪，我当时觉得好像他的薪资也可以再高一点点，我同意了加薪要求，结果真的不到一个月之内，有另外两位同事来找我要加薪。

我在想其实我的公司文化出了问题，我的员工们会认为他们和老板是天然的对立面，所以他们私底下会沟通。A员工被加薪之后，他一点都不会觉得我要替我老板考虑，因为我加薪了，公司的成本增加了，不，他不会这样想。他甚至会拿这个东西作为办公室社交的手段，他会跟另外一个同事讲，我用这个方式加薪了，你要不要去提提看？结果大家都变成了会哭的孩子，如果每个会哭的孩子都有奶吃，这个公司就完蛋了。

所以后来我也学聪明了，我做了一件事情，这也是本在这本书里面提到的一个方法，怎么样将办公室政治降到最低。

有一条你一定要做，叫做建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并且认真执行。

一定要把做事的规矩和流程定好，谁也不要去动其他的心眼。比如加薪这件事情，我会跟我们公司的人说，大家不要来找我加薪，我是不会加薪的。你进公司的时候定薪是多少？到一年的时候看你的工作总结，看你的工作效率，看你做的业绩，如果可以的话，我们会按照比例去加薪，如果不好的话，你可能在这干10年都不会加薪。

我们公司并不认为员工的工资应该逐年去加，加薪和时间没有关系，如果干不出业绩，干10年也是一样，所以这是我现在用的一个规则，逐年会加一点点积薪，但是总体来看通过你的工作能力以及结果来判断你的薪水是多少。

本说你一定要去建立好这样严格的流程、规范和纪律，从业绩评估到业绩奖励，从你们公司的机构设置到职权划分再到员工提拔，都要有这样的严格流程，杜绝大家动一些政治上的心眼。这是他强调的一点。

第二点，你一定要在选拔员工的时候衡量他的野心有多大。

有些人是属于那种野心勃勃的人，这样的人其实并不是一个特别好的员工。每个人的发展都是以公司的发展为依托的，公司发展了，你的个人野心才能够实现。如果一个人只关注他个人的成功，而不管公司的利益的话，这样的野心是不适当的。这样的人你要去注意，不要把他录用进来，怎么样去找出来这种不适当野心的人，他说你在面试的时候可以去问他们，他们做的最骄傲的事情是什么？他们做得最好的事情是什么？

你可以问各种各样的问题，你看看他在考虑问题的时候究竟是以我为出发点还是以团队为出发点？以我为出发点的人，他经常会这么说话，我离开了我的上一家公司，我上一家公司从事电子商务，我觉得公司丰富了我的阅历。你看他所有的这种说法都是我，这样的人其实是过度自我野心，过于膨胀的，那么他其实在工作的过程当中就没那么踏实，可能会偏向爱搞办公室政治。我们给大家介绍的应该怎么样防止一个公司出现这种办公室政治，尤其在创业公司更不适合出现这样的问题了。

在这本书当中介绍了一个名词叫“坏榜样法则”。他说坏榜样法则是一个团队内部无论是哪个层面出现了滥竽充数的人，这些人会像蛀虫一样去影响其他的成员，最终让那些能力出众的人也逐渐平庸。

这一点不管是老板还是员工应该都深有体会。你有没有发现你在你的公司工作的时候挺努力的，但结果你拿的薪资只有7K，刚入职的一个你觉得不怎么样的领导，他上来拿了比你两倍多的工资，这时候你会怎么想？你一直会在你的内心做比较，为什么我比他做的工作多那么多，为什么我比他其实做得还要好，为什么他拿的工资却比我多？

你只会拿他来跟你比较，你不会拿你们公司其他的人，有一个人干得比我还多，他拿的工资和我是一样的；你不会拿其他人比较，你只会拿这个能力最差但拿得最多的人和你比较。这种比较会导致公司的其他人慢慢地没有干劲了。

所以公司一定不要出现这种情况，有一个人他的获得超出了他的付出，而且他是通过一些不正常的手段去获得的。如果要是发生了这样的情况，你的公司一大堆人都会被影响到，这个叫“坏榜样法则”。

办公室政治特别容易出这样的坏榜样，这样的坏榜样最终会毁掉公司，这是每个CEO都应该注意的事情。

以上就是我们今天给大家介绍的内容，我们今天介绍了一个公司是怎么出现办公室政治的，如何防止这样的办公室政治，最后办公室政治会带来坏榜样，坏榜样会毁掉公司，所以每个CEO都应该制定严谨的标准流程来防止办公室政治的产生。

明天我们要给大家介绍的是，作为一个CEO最需要具备的能力和素质是什么？

五、如何做好一个CEO

最后一天我们要学习的一个话题叫如何做好一个CEO。

本说CEO都有严重的心理问题，他们有的人做得很好，但是却没有人是开心的。所有的CEO每天都是忧心忡忡，非常焦虑并且压力大，我本人就是一个活脱脱的例证。

但是我是不羞于承认这个问题的，本说所有的CEO都有严重的心理问题，但是很少有人会说出这样的问题。我是个反例，我特别喜欢说这样的问题，而且我会和很多CEO的朋友说出这样的问题，大家在一起讨论，有些人很喜欢表现出光鲜亮丽的一面，但我觉得那样只会加重自己的焦虑，我会直接给大家讲，我今年的业绩做了多少，我特别焦虑的点在哪里？接下来大家有什么意见可以帮到我，我经常会这么讲。

为什么我会愿意说这样的问题？因为我觉得这个问题就像一个房间里的大象，房间里有个大象难道你看不到吗？每个人都能看到，所以没什么好躲避的。你说出来之后，大家会跟你一起说，彼此之间都可以缓解一下压力，都可以给对方一些意见，不是挺好的吗？这是一件非常正常的事情，做一个CEO没有心理问题才是罕见的。

本说如果你的员工只有10个人可能不会出什么大的状况。可是如果你的队伍有上百人、上千人，可能不出状况吗？可能没有问题吗？是不可能的。当公司发展到某个阶段的时候，有的时候出现的问题让你觉得不可思议，问题多到你根本没办法解决。你不明白为什么自己的员工会这么笨，你不明白为什么他们每天都在挥霍时间，他们每天都在拖延，每天都没有效率，你感觉很糟糕。你觉得这些问题都是你的问题，你会被气得茶不思饭不想，那么这些都是你的问题吗？如果公司业绩不好，谁的问题？你的问题，公司的员工懒散，谁的问题？你的问题，好的员工要离职，谁的问题？你的问题。作为一个CEO每天都在面对这样的问题。重压之下，他们会产生两种错误的观点。

第一种错误观点，他会觉得这样的问题都是我的错，所有的问题都是我的错。我早先开始创业的时候就是这个心态，我觉得我没有能力留住有能力的员工，我觉得我看到员工不努力的时候，我比他更难受。我不愿意每天像别的老板一样，在过道里走一走，看看员工有没有认真工作，我都不愿意。

我觉得如果他们当中有人不认真工作，那不是他的问题，肯定是公司的问题，是公司体制的问题，是公司管理的问题，是老板个人的领导能力有问题。刚开始我就是这种心态，我觉得所有的问题都是自己的错，有一类人跟我是不一样的，他会觉得这些问题和我都没有关系。他会推卸责任，他会觉得没关系，现在这个也没有太坏，没有到一个非要处理的地步，不用着急去处理，久而久之我们这两种人的心态会产生不同的结果。

第一种人觉得都是自己的错，慢慢地会心力交瘁，会非常累，有一类人没有抑郁寡欢，没有心力交瘁，那是因为他们属于那种外向型老板，他会把他的压力释放出来，他会显得暴怒无常，最后没有人愿意跟着他干了。这是第一种老板，如果你把所有的错误都揽在自己身上，如果你总是觉得这些错误和你没有关系，慢慢地你不去解决问题，你的公司会变成一盘散沙。

所以对于一个CEO来说，最理想的状况是什么？既要雷厉风行，又要保持理性。

你要去解决问题，但是你不要总是有负罪感。

你要知道所有的公司都有问题，一个一个地去解决就可以了，这样你就不会有心理问题了。除此之外，还有几条经验是本分享给我们的。

他说作为CEO一定要多交朋友。

尽管你不可能指望别人替你来处理问题，别人给你给出对策，但是你跟别人交流的同时对你的心理是有好处的，尤其是那些跟你有过类似经历的人去交流，对你大有裨益。

第二点，你要把自己的想法写出来。

每次遇到问题了，你要清晰的分条分块地把你的想法全部都写出来，理清楚，你就能够顺利地做决定了。

最后我觉得这一点特别重要，你要盯着路，不要看着墙。

他说人在开车的时候，掌握的第一个要点是什么？拐弯的时候千万别看墙，你要看着路，如果你一直都看着墙，最后你会撞到墙上去，可是你盯着路，你就能够安然无恙。管理就像开车一样，千头万绪的事情都有可能出现问题，可是如果你把你的全部注意力都放在这些问题上，到最后你会像一个失控的汽车一样撞墙。

所以这个时候你需要紧盯的是你的目标，不要一直都盯着那些你特别想要逃避的问题，你要盯着你的目标，你要想你到底在干什么？你怎么能做到，就可以了。这是我觉得特别重要的一个经验，叫盯着路别看墙。

在《创业36条军规》当中，孙陶然也提到过一个类似的观点，他说人分两种，一种叫目标导向型，这种人一直盯着目标，一种叫问题解决型。问题解决型的人，他一直盯着问题，他觉得所有的问题都解决了，这件事才能做对。但是在实践过程当中，目标导向型的人更适合做CEO，问题解决导向型的人特别适合做咨询专家。反正我能看到你的各种各样的问题，我把这些问题都告诉你，你来选择哪个解决，哪个不解决。

孙陶然也提到过类似的说法，作为一个CEO一定要盯着路，盯着目标，不要老看墙，不要总想着把所有的问题都解决掉。这是本对做CEO的第一个建议，一定要调试好自己的心理问题。

第二，他认为CEO应该具备什么能力？他把能力分为三种：

第一种能力，勾画蓝图的能力。

这种能力的代表者是乔布斯。他说一个领导者一定要有想法，有想法的人才能够让大家留下来跟随他。本说史蒂夫·乔布斯就是这样一个典型的人才，他能够吸引众多顶尖的人才，在他的公司不再风光的时候继续为他效力，他能够说服苹果公司上下在濒临破产的时候去拥护他的发展思路，这是他作为一个具有前瞻视野的领导者的成就，很难想象哪个别人还能够具备这样强大的号召力。乔布斯的号召力和他的构建蓝图的能力是分不开的。所以他把构建蓝图的特质叫做史蒂夫·乔布斯特质，这是他认为CEO应该具备的第一点能力。

CEO应该具备的第二种能力，让别人追随你的能力。

本有一个朋友也是他的战友，叫比尔坎·贝尔，他认为这个人具备让别人追随的能力，当CEO不能太自私、冷酷、麻木不仁。大家都觉得CEO应该是电视里面的那种超级霸气的冷酷总裁，这是一种极大的误读。

当CEO你要做的是把那些比你还聪明的人招募到你的麾下，怎么让那些比你还聪明的人愿意为你去效劳？可是那些聪明人愿意为一个自私冷酷的人效劳吗？不愿意，所以电视上演的那些全是假的。如果一个CEO真是那样，公司早就死掉了。

一个真正聪明的CEO，他是重视员工的，他会营造出一种以员工为中心的工作氛围，这样的工作氛围会创造奇迹，因为员工觉得他是这个公司的主人公，所以一心一意地为公司做贡献。他们会在公司的成长过程当中充当把关者，会为后面的员工树立榜样和标准。这种特质为什么会被叫做比尔坎·贝尔特质？本认为他周围的、接触的所有人当中，比尔坎·贝尔是做这一点做得最好的。

比尔坎·贝尔经营的公司在和员工交流的时候，员工都会说我的公司如何，所以你能够看得到员工很愿意为公司奉献的那种意愿。这是本认为CEO应该具备的第二点能力，叫做让别人追随的能力。

第三种能力，实现理想和抱负的能力。

这一点很纯粹，作为一个公司的领导者，你要有能力，能干事才行。你既要有远见卓识，要有乔布斯的能力，又要能够把员工都团结起来让他们跟着你，最后你一定要有自己的做事能力才可以，这样的话员工才能够信任你，信任你能够把他们带出困境，信任你能够带他们去理想的地方。

本把这个能力称作安迪·格鲁夫能力，格鲁夫写过一本书非常经典，叫《只有偏执狂才能生存》。他在这本书当中记录了他带领英特尔做的一次伟大的企业转型。英特尔以前是做内存的，而且这个是他们公司的主营业务，但渐渐地他们在业务上不具备这个竞争力了，因为日本的企业生产的内存更便宜，在市场上更有优势。这时候英特尔做出了一个决定，他们把自己最赚钱的业务抛弃掉，转向做微处理器，电脑的微处理器，英特尔我们现在都很熟悉了，这个决定意味着英特尔可能完全变成了另外一家公司。

最后格鲁夫在书里面提到，他和员工之间曾经发生过的一件小事，有一个员工盛气凌人地去问格鲁夫，你觉得不生产内存的英特尔还是英特尔吗？格鲁夫忍住怒气回答说是的，当时的局面一片混乱，这个激进的想法让公司很多优秀的员工都难以接受，但是最终大家还是选择相信了格鲁夫，他们相信格鲁夫有能力让公司在一个新的赛道上发展得更好。

当然最后证明格鲁夫也没有辜负大家的信任。所以作为一个CEO，你一定要具备能力，如果你没有能力，只有想法，只有构建蓝图的远见卓识是没有用的，你让大家跟着你，你自己要有能力带大家走出困境。所以这是本书的作者认为CEO应该具备的能力，包括构建蓝图，让大家跟随你以及自己本身的做事能力。

最后作者点出作为CEO其实特别重要的一个东西叫勇气。

他说在那些面临紧要关头的时候，老天考验的不是智商，而是勇气。现在公司注册的门槛很低，人人都可以注册一个公司，但是勇气的门槛很高，作为一个CEO，很多人的勇气是不达标的。CEO要做很多决策，如果你的决策做的不好，做错了，大家都会觉得是你的错。

尤其是当你和你周围的人想法不一样的时候，作为一个CEO你想这么干，别人都想那么干，你要不要坚持你的想法？你坚持的话，你做对了没人记得你的功劳，如果你做错了，所有人都知道是你做错的，所有的损失你都要自己承担。这个时候你要怎么办？你有勇气做出决定吗？如果你没有勇气，导致的结果是你会把责任往外推。

很多公司都会有二次审批的麻烦。做决策的时候，一个老板说了还不算，要再找一个老板来说，为什么会有二次审批？是因为谁都不想承担所有的责任，这样的话会导致一个公司的效率很低。

本说作为一个公司的CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。你每做一次艰难而正确的决定，你的勇气会增加一分，做这样的决定多了，你会成为一个有勇气的人。

CEO必须有勇气，没有勇气的CEO是没有办法承担责任和带领公司走出绝境的。

以上是今天我们给大家分享的内容，怎么样做好一个CEO？CEO都有一些严重的心理问题，所以他们一定要学会调节自己的心理。CEO必须具备三项能力，构建蓝图、被人追随以及做事的能力。最后CEO应该具备的最重要的东西叫做勇气。到这儿这本书的内容分享完了，希望对各位管理者和各位员工都有帮助。

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分享给大家一句话:

渔夫在出海前并不知道鱼在哪里，可是他们还是选择了出发，因为他们相信自己会满载而归。

我是双平，最后祝大家早日发财。