盛田昭夫在他的《日本制造》（Made in Japαn）一书中写道：归根结底，你的企业及它的未来掌握在你聘用的人的手中。更极端地说，你的企业的命运实际上掌握在最年轻的员工手中。”我们都知道员工的体验会影响组织的发展，但是是如何影响的呢？

01—员工幸福感会影响组织绩效吗？

休伯特·兰佩萨德在《个人平衡计分卡：实现个人目标与企业高效发展的新方法》一书中提到，员工投入感的缺乏是普遍的，它正导致全世界的大小组织承担不必要的成本，在关键项目上表现平平以及面临客户的不满意。在美国，由于经理和员工的投入感缺乏造成的全年经济损失大约为3000亿美元（Gallup Poll,2005）。

组织要想改善业绩，必须有高度投入和满足的员工。对人们在工作时的满足程度进行的研究表明，员工的满足感对组织业绩至关重要，并且在员工的满足感和投入感之间存在很强的关联。《盖洛普管理通讯》(Gallup Management Journal, Jern Krueger and Emily Killham,2005）对美国员工进行了调查，以了解他们如何看待满足感和幸福感对他们工作业绩的影响。盖洛普的研究者研究了被调查员工的反应，发现了最投入的员工与不投入或故意怠工的员工之间的差异。

02—哪些因素在影响员工幸福感？

1. 领导力

根据《盖洛普管理通讯》的调查，感到满足的员工能更好地处理工作中的各种关系、压力和变化。《盖洛普管理通讯》对美国员工进行了调查，以了解他们如何看待满足感和幸福感对他们工作业绩的影响。盖洛普的研究者研究了所调查员工的反应，以发现在投入型员工（占被访者的27%）与非投入型员工（占59%）或故意怠工型员工（占14%）之间最大的不同。该研究表明，上司对员工的满足感和投入感有很大的影响。总结了“员工的3种类型”以及受访者对“我的上司看重我的长处和正面品质”这一陈述的反映——77%的投入型员工同意这一陈述，只有23%的非投入型员工和4%的故意怠工型员工认为他们的上司看重他们的长处和正面品质。

投入型员工在工作时富有激情，对公司富有很深的情感。他们促进组织创新，使组织向前发展。

非投入型员工实际上已经“不在其位”。他们在工作时梦游，只为工作付出时间而不是精力和激情。

故意怠工型员工不仅仅对工作不满意，而且故意表现出他们的不满意。每天，这些员工会破坏投入工作的同事们的工作成果。

欧洲的管理者自认为很好地发动和激励了员工，并且做了他们的好听众。然而，他们的员工却感到被极大地忽视，很少受到鼓励。这一点在2004年NSS对250名执行董事的研究中被证实。该研究表明，管理者自认为采取的管理方式和员工们感受到的之间存在很大差异。86%的管理者觉得对员工表现了真正的关注，但只有41%的员工同意这一点；84%的管理者对自己的管理方式很满意，但只有42%的员工对受到管理的方式感到满意。此外，64%的管理者觉得有能力自我激励，但只有31%的员工感到他们的管理者有这样的能力；83%的管理者随时准备为员工提供帮助，但只有34%的员工感到这一点；66%的管理者认为他们完全掌握部门内发生的一切，但只有32%的员工认同这一点。

2. 同事关系

当被问到他们如何评价他们与同事之间的关系时，86%的投入型员工认为他们与同事的关系一直或大部分时候是积极的。缺乏投入感的员工的回答则与之相差甚远：72%的非投入型员工感到与同事之间的关系一直或大部分时候是积极的，仅45%的故意怠工型员工如此感觉。这些结果表明，员工与上司之间的积极关系对投入感有重要影响。投入程度高的员工与同事之间的关系比缺乏投入感的员工积极得多。

3. 工作的挑战性

当被问到在工作中接受挑战的频繁程度时，61%的投入型员工感到经常面临挑战；相反，只有49%的非投入型员工和24%的故意怠工型员工表示经常面临挑战。看上去，虽然大部分美国员工认为他们的工作至少存在一些挑战性，但是只有投入型员工的这种感觉最为强烈。受访者还被问到他们在工作中感到挫败的频繁程度。39%的投入型员工表明他们极少或从来不感到挫败；相反，60%的故意怠工型员工和26%的非投入型员工认为他们经常感到挫败。上述回答表明，虽然投入型员工确实感受到工作的挑战性，但他们能够比缺乏投入感的员工用积极得多的态度看待这些挑战。

4. 自我评价

《盖洛普管理通讯》还努力研究了员工对自我价值的感受是否对投入感有影响。答案是确实有。当被问到自己被其他员工取代的困难程度时，54%的故意怠工型员工认为其他员工很难或有些难取代他们，而76%的投入型员工有这种感觉。投入型员工在工作中的安全感也强得多。54%的投入型员工感到比一年前更有工作安全感，而只有36%的非投入型员工和18%的故意怠工型员工感到这一点。

5. 压力

国际劳工组织（International Labour Organization）对组织压力的定义为“当工作要求与员工能力、资源或员工需求不匹配时产生的有害的、精神和肉体的反应”。疲倦感是指长期高度压力带来的肉体、精神和情绪上的反应。疲倦感会带来无望感、无力感、失败感，让人变得愤世嫉俗和不满，也会造成懈怠和劳动效率下降。研究表明，当员工与经理或同事关系紧张时，压力会增大。

03—盖洛普路径

以上研究很好地论证地了“盖洛普路径”：企业要想有好的业绩需要有忠实的客户，要想有忠实的客户需要敬业的员工，要想有敬业的员工需要有优秀的管理者！