合作三年2021年7月28日15:2:24
今天是我和老关合作满三年的时间。老关比我大一轮，是经过朋友介绍我们认识的，还只是他得到电话，一直打我的电话，当时我还在做鱼仔生意我觉得有诚意，就谈了几次，合作就开始了。老关是从90年代做米粉起家，后面粮油，还有副食生意，地点从中兴路到宏远门市，现在还保留着，现在我们在金龙路三层，员工也有两百号，四楼有个食堂，就是中餐，员工和管理分开两批，整个所有的生意年营业2个亿，堆货的仓库离此有近5公里的地方。
经营的渠道和品牌不同，于是就有了两个仓库，我只接饮料仓库这边，品牌有几个，是直营项目，就是直接从厂到店的对接过程，目前一年的营业额5千万。另外有商场渠道有一个人负责，我有事直接和老关沟通，有些行政上的事，会和老黄交流细节。我的工作就是做销售及利润。这个和厂家的指标不一样，厂家发货完了就完成了销售，而我把货进回来，要送出去，还要完成收款，关键我的合作就是利润分红。利对于一个企业来说，就是生存的根本。
第一年，我接手农夫，达利。当时农夫一直没有达成，年度还要去竟标。报告也是就做市场的计划秀出来。现在回忆计划是赶不上变化的，不管多么好的ABC方案，都无法抵抗变术。当然不在我的计划里。事实上来了一个主管，比较有经验，分销和核销，人员都有布控，出台的政策出货力度很大，我不用操心业绩，只管配合物流，还有平时业务的一些服务。别人做得好，我当绿叶就行。如果偏离方向，我也会及时止损。比如有些货我要预判低价出。
没有人卸货，我开着叉车，从拖车上放在仓库去。开始还不是很熟练，在几次后，我发现和同事的效率差不多。没有人送货，我会送一车，没有人收钱，我会去收，就算没有办公桌，我也找一个。在找到后，我立即买了些花摆上去，感觉自己不是外人。在操作中，我发现，没有助理要招，工资不够，我贴几百。再找机会给老关提这些。在计算利润时，我们会坐下来哪些费用如何计算，在人工，损耗，费用，税收成本后至少是3元一件以上，才是纯利。
第二年，我已经稳定了助理，物流，仓管，完善一些制度。小公司，就是这样，没有人事，我也是人事，查漏补缺，把自己当城砖。因为老关只有一个目标，是没有计划的，而我要一步步的实现。先把手上的几个品牌理顺。把产值做上去，就是同样的人力物力财力产生更多的纯利，这就得把业绩做上去，还要核销回来。比如农夫的发单 ，要能经得起抽查。市场陈列，旧货，仓库等，随时都有审计上门拜访，就一张表上的内容逐一稽查。
因为品牌不同，而操作也不一样。达利，百事，香飘飘都是不同的文化 。达利是有回款奖励，也是给足经销商的支持，就是品牌力不行，市场及品质都是模仿而得。乐虎就是一个例子，是在红牛和东鹏之后的一个抄袭作品，而在再来一瓶上不切实际的运作，结果现在再上就已经无力回天。和其正也是在加多宝和王老吉后在瓶装上有了一个突破，在09年时确实是黑马，可是这匹黑马到今天都还在吃老本，这三年，品牌力和业绩总是朝不保夕。
第三年，进入到品牌的整合中。其中直营队伍没有成功，是因为品牌没有粘性，而人员的效率也不大。这样在我的推理中，只能把品牌力放在以厂家的辅助为主中。一部车，送10个点，和送3个店，效率是不一样的。农夫要放权。百事要服务，达利要抓到奖励。团队也是根据公司的文化也有所不同。大家对于直营终端的做法也不一样。有些给，是没有给完，有些给完了，自己不一定能发挥好。所有的销售，其实都是解决人性，也是平衡各自的利益。
和老关的合作，也是利益的合作。他拿九，我得一。我只有技术，他出资金。如果亏钱，算他的。最坏的结果有了，最好的也说清楚了。我明白，所有的合作考虑，双赢不一定都得到，而是就算失去，也能接受。我没有规划自己一直做销售，但却也是一直做快消。这一辈子或许就是这种工作了。如果不会选择。我不清楚和老关的合作到哪一天会结束，就如我不知道我和他开始一样。但我的宗旨就是日拱一卒，功不唐捐：尽量做好当下，和昨天对比，我在进步。
