展业或行业间交流时常被问及中心座席数量，这另我们这种技术为先、人力为辅的非劳动密集型服务中心略显尴尬。包括猎头在对一些管理岗位的职位描述中也有类似的要求，比如需管理过100人以上的团队。
座席规模大，用户联系渠道多样的中心，其管理者会在招聘、管理、流程、质控、平台等各业务模块上有更丰富的经验，这一点无可厚非，但我们今天主谈座席数量。
作为团队的组建者，我们首先的考量是人力与业务量的匹配，业务量又细分为既存业务的回顾总结以及新业务量的预测，其中允许一定比例上的人员储备，但该比例通常不会太高。其次，是员工的利用率问题，就是通常人们所指的人效。通过对工作量的合理评估和预测，有针对性的进行排班管理，确保运维的前提下保障员工的充分休息、和忙时的临时调配。最后是对服务质量的把控，N妙接通率、问题首解率、呼损及回拨、投诉与争议处理，语音语调、话术、知识库、NPS等。
都知道人是基础建设，没人何谈上层建筑。但我们到底有没有思考过：我需要什么人？需要多少？需要这么多吗？
相同行业，相同服务内容，A team 30人照护3千客户，B team 10人照护3万客户？接通、接起、首解率等基础数据表现上，B都明显高于A，那么座席量说明什么问题？降本增效，你说你要哪支队伍？
当然，如何用低人力达成高产出，是个世纪难题。举两个典型案例：
案例1
企业初创期，产品/业务方向不明晰，职能管理很粗旷，大家有活一起干，有钱一起分。不久，买卖做大了，原来分活干的人的产能开始出现优劣多少之分，大锅饭体制下，大家相互比较的结果是能干的不想干或者不想干那么多了。
案例2
企业快速发展期，产品/业务方向明确，目标职能靶向到单元，人们各司其职，看上去运营秩序良好。但各部门的工作都止于既定，没人愿意为了客户或业务多做哪怕一步。所谓多做多错，不做不错。
问题出在哪里？
活没人干就招新人填补，好使吗？
