如何整合上下游资源？

以前，一群企业家聚在一起，谈的都是自己的项目；现在，一群企业家聚在一起，聊的就是自己拥有的资源。没有人脉，没有资源的企业家，估计都是插不上话的。可以说，资源已经逐渐成为象征企业家身份地位的“杆秤”了，谁拥有资源最多，谁说话的声音就越大。

于是，很多企业家开始抱怨：我的企业刚刚起步什么都没有，谈何资源？

试问，你不去整合一下，你怎么就知道自己没有资源呢？你身边的亲人、朋友、同事；你以前的老板、老师、同学；你光顾过的门店、小摊、铺位等，那些都是你的资源，你需要做的就是把它们整合起来，为自己所用。

那么，我们说资源整合，首先应该想清楚企业整合的目的是什么。

在过去十几年，资源整合第一叫政府资源，第二叫银行资源。一般认为资源整合的能力就是拉关系、找贷款的能力，以致很多企业家总是在传统的商业模式中不能自拔，总是习惯性地去找风口，认为过去的成功可以保证未来的顺利发展。

但新常态下的市场环境发生了根本性的变化，资源整合早已是一个为长远利益而实现的战略决策，而是一种创新能力，首要目的是提升企业的核心竞争力，至少要降低成本，然后提升市场的协同效益、品牌效益，把企业盘活，这样的整合才有价值，才能创造出价值。

另外，整合的技术手段按照不同的企业，方法也是不一样的。

比如有的企业现金流比较充沛，就可以采取现金收购的方式；有的企业现金流比较紧张，可以考虑股权收购，就是收购一部分股权，通过股权置换的方式，使上下游核心环节的企业成为收购企业的股东之一。

企业上下游资源整合，分“纵向整合”和“横向整合”两种。

如果企业按照产业链方向进行整合，这叫纵向整合，目的是控制上下游的营销、货源以及物流等渠道。这时企业要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置？自己在哪些环节上没有相对优势？应该整合哪些相对优势的资源？这里强调的是企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作。

而横向整合，基本上是针对同业的整合，一般采用的是并购方式， 主要是为了扩大经营规模，提升市场占有率，加强企业的运营能力和品牌形象。但这种并购的标的，也要进行分析。比如选择同业，核心竞争力优势对企业来说应该是互补的。有的企业品牌形象做得比较好，但企业的研发生产体系不是很强，那么并购研发实力很强的标的，对企业的品牌或市场占有率就会提升。当初国美并购永乐，联想收购 IBM，都是基于优势互补的横向并购，强强联合，打造出了如今的世界巨头。由此可见，打败对手的最高境界也是整合对手。

但不管是产业链的纵向整合，还是横向并购，我们企业的并购策略， 应该都是基于企业有 3 到 5 年的清晰规划上，才进行的资本运作。因为并购本身并不能创造价值，并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。企业并购后，同样会面临一系列的挑战，比如说企业文化能不能认同，新的团队进来以后如何融入到原有的组织架构，以及如何建立新的组织架构等等。

十几年前，TCL 并购法国阿尔卡特就是一场整合苦旅。核心的原因就是不同国别之间的文化，导致企业文化有很大的差异，包括以此带来的管理模式、业务模式、运作模式的不融合。TCL 习惯按中国的方式运作，并购后的整合中是多“整”少“合”，没有采取接纳学习双方文化的方式，并试图立即改变阿尔卡特的销售方式，导致销售人员大量辞职， 并购后亏损日益严重，直至将公司一度拖入巨亏的泥潭。

其实，资源整合它是一个系统性的策略，不是一个点的知识，不同企业的情况，所实施的策略也存在着很多差异，不能以点概面地去实践资源整合，但是很多人却极易走进这个误区。比如，在并购这件事上， 简单粗暴地并购，极可能让企业遭遇滑铁卢！ 所以说，我们企业在资源整合这一块，应该要与时俱进，因为只有创新性的整合才能给企业创造出更大的价值，使得“1+1=11”或者“1+1= 王”。

总而言之，你缺管理，就直接找个擅长管理的老板合作；你缺技术， 就直接找个擅长技术的老板合作；你不懂营销，就直接找个懂营销的老板合作。成功者就是不断地在自己的创业团队里加人来弥补自己的不足， 不要自己天天在那里瞎研究。