变革实验室：思考年轻管理者的变与不变，希望陪伴100万年轻管理者在变革时代勇猛精进，潇洒起舞～
2500字 | 建议阅读时间8分钟
角色转变经常会遇到什么问题？
前几天，和半年未见的W君相约一块吃火锅。W君是我多年好朋友，酷爱健身和学习，非常有激情，之前在某互联网创业公司做团队负责人，在公司发展最迅猛的时候，曾带领团队攻城略地，成绩绝对算得上金光闪闪。
半年前，在猎头艰苦卓绝的软磨硬泡下，W君被挖到某知名国内大公司，带领一个相对成熟的事业部，出任负责人，分分钟有种走向人生巅峰，迎娶白富美的即视感。
这次见面，W君看起来很疲惫，人也看起来消瘦，饭过三巡，W君吐槽兴致来势汹汹，开始大倒苦水。
W：兄弟，感觉自己一身武功，就是用不上
我：怎么说？
W: 在之前公司，简单把事情做好就可以了，但是到了这里，感觉人际关系复杂很多，需要协调的部门非常之多；之前决策很快，但是现在慢的像蜗牛一样。目前业务明显有衰退迹象，但是所有人感觉特别好，还都特别骄傲......
我：毕竟你是空降兵啊，哈哈
W：我也知道，空降兵会遇到这样那样的问题，我也做了很多心理上准备，但是现在整体感觉就是，不知道从哪里入手，心累….
我: 你还记得去京东不足一年，然后被调任的原宝洁高管熊青云吗？
W：……
熊青云绝非等闲之辈，在宝洁从助理经理一步步做到宝洁大中华区副总裁，成为宝洁全球职位最高的本土华人，功力还是很深厚的，大部分人是从她的那份离职信了解到她，可惜入职京东1年就被调岗。
我：我个人还是非常佩服熊总自我颠覆的勇气的，一个人职场上的成败有太多的影响因素，为了简单分析，咱们先抛开熊总遇到的具体状况，比如东哥的风格、京东具体业务等等，单纯从情境能力角度，她遇到的和你遇到的，本质上是一样的。
W: 情境能力是什么鬼？另外， 不一样吧，我之前一直在互联网公司，现在才到这个大公司，熊青云是一直在500强，后来去的互联网公司的啊？
我：不着急，我们来看一个图。
在隔壁桌的一片错愕中，我们拿起火锅店的餐巾纸，画了起来。
如何预判自己可能会遇到的问题？
情境能力
情境能力就是我们在不同情境下有意无意锻炼出来的能力。团队或企业所处情境不同，对于人能力要求是不一样的。
先来看看这个图：
简单说明下：
创立期：创业团队，从0-1，需创业家；
成长期：团队开始迅速发展，从1-10，需攻城略地的英雄；
青春期：团队强调制度化、流程化，为未来的10-N打基础，需金管家；
稳定期：团队成熟，组织控制性和创造新相对平衡，需守业者；
转折期：业务先扬后抑有微弱下滑，重政治文化，需变革者；
变革期：问题已经非常明显，强烈呼唤变革英雄。
比如，2013年陈春花老师出任新希望六和联席董事长，那个时候新希望急需变革英雄，陈老师当时力推变革，最终不负众望，陈老师这些在变革期得来的功力深厚无比。
每个职场人一生的职业发展基本上都在这6个不同区间跳来跳去，很少6个阶段全都经历过，一个人经历集中在哪些区间，通常对应的情境能力就会更强一些。转型之所以痛苦，就是情境已经变了（当然还包括上司、公司、职能等等，后面有机会我们逐个分析），而我们没有及时跟上。
我让H君把自己所有工作经历，标在不同情境阶段：如果是高管，主要看公司所处不同情境；如果是中基层，主要看自身团队处于什么情境。”
H君的情境能力图，如下：
W君共三段经历，第一段在青春期，第二段在成长期，第三段也就是目前是在转折期。
几乎在画好的一瞬间，悟性极高的W君异常兴奋，开启口若悬河模式：
原来我之前的能力主要集中在创立期和青春期，在转折期这方面的能力和经历相对单薄。
第一 重点不一样。 创立期更关注技术能力，就是把事情做成的能力，强调“干”“拿结果”；但是转折期除了技术能力，更需要“组织政治能力”“组织文化能力”，考验不仅仅是具体的专业能力，考验我在更复杂多元的协作关系中，搞定事情的能力，
第二 状态不一样。创立期大家更有行动激情，转折期更多状态是”“我们现在很好啊，为什么要变”，这个时候，我贸然和大家说要改变，其实团队是非常排斥的。
第三 决策方式不一样。在创立期，需要快准狠，杀伐果断；而在转折期，则更需要圆润的领导力，应该采取参与式决策，集思广益，达成共识；如果是到了变革期，则又需要更加杀伐果断，当然也需要更全面的技术能力，政治组织能力和文化能力......
我之前就是把杀伐果断，用在了需要更柔性的转折期。如何达成共识？如何有共同的紧迫感？如何让利益相关方理解和支持？这些才是要关注的核心啊。。。
看着W君口若悬河，不得不佩服他的悟性，因为正想和他分享一个这样的能力偏好认知工具：
这个工具可以用来评估，你更偏好用以下哪方面的能力去解决问题：
技术能力指：专业能力，指包括战略、产品、市场、技术、流程等等方面的能力；
政治能力指：善于处理组织内各方权利和利益冲突，善于平衡各方关系；
文化能力指：特别关注并善于设定组织价值观、团队文化等等。
W君完全无师自通，看来，完全不用了。饭毕，W君说要“没收”这些餐巾纸，我说“等等，让我拍下照片，过几天写文章用”。
为什么越牛叉，越要小心？
所有角色转型和变革管理都离不开现状评估，自我评估是其中极其重要的评估维度。要做的就是通过评估发现短板，通过自我学习或者互补团队来弥补自身，跟上情境要求。
之前罗永浩反思说，正因为自己个人极大的网络影响能力，所以导致锤子科技市场品牌方面整体团队能力明显偏弱，这在后期，让他吃了不少亏，也花了他很大力气去补足。
而难就难在，越是背景牛叉的人越难自我评估，因为更容易路径依赖和骄傲，觉得自己曾经是这么干的，结果很好，为什么在新地方不能这么干呢？很容易把自己的假设当实际的问题，把曾经的方法当成现在问题的答案。
很多时候，我们犯错误或者自认为在做对的事情，是因为我们不知道自己不知道，缺乏对于自身和外界足够的认知。因此，我们需要“必要”的框架帮忙，之所以说“必要”，因为没有这些工具，我们都很容易陷入一种泛泛的、同时又很有欺骗性的良好感觉“这个我知道啊”。
所以，最后想以这句话收尾，送给自己也送给坚持阅读到最后的你。
“ 弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是”
---刘慈欣《三体》
写在最后
每个人的成长都是起起伏伏高高低低，自我变革已变成这个时代、组织和自我发展的背景色，而我们要做的是提前做好准备。
心态上拥抱变化远远不够，还需要知道怎么拥抱？甚至怎么引领一些变化？
也许这值得我们好好去学习和精进。
大家在职场又遇到过哪些变化呢，欢迎留言交流～～
