季度末帮团队制定个人OKR，闲聊时给大家讲BAT的职称体系和内部培训，大家对工作导师、职业咨询这类设置非常羡慕，纷纷赞叹大公司的事无巨细，问我自家公司何时能形成这样的机制。

以前我会说“咱们是小公司，还顾不上这些事，但正在一点点改善，未来形势一片大好。”今天想想还真未必，我们只是选择了一种适合自己的人才培养方式。

传统一些的互联网公司都会为员工准备两条成长路线：一条是职位晋升路线，从专员到经理、总监，负责更多业务，管理更大的团队；另一条是专业晋升路线，员工可以不选择管理岗位，在自己领域不断磨练，提升技能。这种设置可以让那些有能力的员工保持活力和进取心，同时为没有管理能力或不愿做管理的员工提供更多机会，明确他们在组织中的价值。是一种先进的人才管理方法。但对于小公司，这种做法是行不通的。

记得果壳网在年初也整理过各个职位的晋升细则，最终也不了了之了。是什么原因阻碍了我们向这些行业巨头学习呢。

首先。早期公司处于业务变化最频繁的阶段，调整甚至转型是家常便饭，因此对于人才的需求也不明确，教条式的规划只能成为摆设。

其次。公司业务调整意味着团队职能的转变，尤其小公司人员紧张，我们更需要一专多能、能够独当一面的员工，而非不同规格的螺丝钉。谁在变化时站出来，就会得到更多支持。

最后。大公司为了提升资源调配效率，多数业务是自上而下推动的，管理层制定战略，转化为一组组核心指标下发给团队。一句“狼性”就能让办公楼贴满犬科动物海报，仿佛到了临冬城。而小公司基本由中层或底层员工推动，管理层的作用是把控方向。比如我司老板就跑去直播平台做主播了，公司的事基本不管。

小公司情况各有不同，找到属于自己的方法才能行之有效。下面介绍果壳网有意无意建立起来的人才培养观：

1. 2013年底开始，项目制与部门制双线并行，偏好稳定的员工在部门按部就班地提升业绩，有创业精神的员工在项目中寻求突破。现在管理层中的85后、90后都是在这个机制下锻炼出来的。

2. 上面说的自下而上推动。我们认为一线员工对于业务更有发言权，会充分把权利交给大家。每一个任务的负责人往往是底层员工甚至实习生，包括老板在内的人在这个任务下向她汇报。

3. 果壳网有一套自己的企业文化，沟通的基础是逻辑和数据，这让基层员工能够不畏组织架构，大胆实践。记得刚到公司赶上调整午饭时间，还分成正方反方公开辩论一番，营养学、生物学、演化学专家纷纷上阵，这种氛围是很难得的。

4. 科学理性的价值观。这让整个公司任何方向都能坚守统一的底线，遇到问题的时候也能简单解决，避免了很多麻烦。这是通过招聘、管理、企业文化建设等多个环节一点一滴形成的。

我们为员工提供一片森林，帮助能独立生存并崭露头头角的野生人才快速发展。在这种模式下，员工的整体能力可能没有大公司专业，但有更多机会涌现出有理想、敢实践的人，而基础能力就让其他公司帮我们培养吧。

能看到这里的人估计不多，我再做个广告。我们还在招人，如果你想亲自和这个奇葩的团队共事，请关注以下职位：

- 高级产品经理。果壳网、在行、MOOC学院都有职位空缺，可以和我们一起实现科学理想，也可以在创新项目中一展身手；

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