节选自《战略规划的真正价值》

作者：莎拉·卡普兰 &埃里克D.贝因霍克

大多数战略规划过程都是以首席执行官和高级企业团队在一系列年度会议（或其他定期会议）上审核各事业部或部门的战略为主。首席执行官和高管团队通常还会单独开会讨论企业战略。 我们发现，要想将上述评审会从盛大表演转变为有效的学习工具，关键是将它们视为交流会，而不是“首席执行官评审会”。两者的差别在于，交流会是一种双向沟通，参与者互相学习，互相挑战，目的是让每个参与人员获得更多的有用信息。全体参与人员应该做好充分准备，才有可能取得这个结果。实践表明，问题的症结主要取决于七个看似普通、实则关键的细节。

哪些人应该参加评审会？

评审会应该持续多长的时间？

评审会在哪里举行？

评审会上讨论什么话题？

评审会应该以何种方式开展？

如何准备才算充分？

公司需要采取哪种跟进措施？

哪些人应该参加评审会？真正的交流会应该以3～10个人的小组为单位，小组人数过多会带来后勤和政治问题，无法做到真正的交流。小组规模扩大后将难以确保每个人都能积极参与、献计献策，这样一来，层级因素更有可能发挥作用。小组人数增多后，与会人员一般不会畅所欲言，而是装腔作势、拉帮结派。我们在这项研究中发现，一些公司受到“兼容并蓄”价值观的引诱，邀请人数多达30～40个人的小组参加战略评审会。会议的交流效果受限，结束时与会人员觉得，与其说这种活动是一次针对关键业务问题的真正对话，还不如说是一场幻灯片展映会。 实际上，一场事业部战略评审会上只需要两类核心人员与会：首席执行官和事业部主管。其他人员都可有可无，必须是真正的决策者才能参加评审会。不同公司决策人员的数量也有所不同，但通常包括公司首席财务官、分管事业部的集团高管（如有）、公司人力资源主管、一两位公司高管、两三位事业部团队的高级成员。一般而言，公司战略主管也要参加评审会，因为这位管理者将负责确保会议交流的有效进行。因此，与会人员的总数应该保持在5～10位，最多不超过12位。其他人员可能会争取与会的资格，此时，公司可以举办其他论坛，让他们获得有关信息和认同感。

评审会应该持续多长的时间？公司在不到一天的时间内不可能完成针对一项重要业务的深入战略讨论。一次讨论涵盖了太多的主题：客户、竞争对手、技术、法规、风险、投资项目等。如果削减会议时间，就不能深入试探和细致分析各种问题，也就不能充分发挥会议的作用。为一个主要的事业部花上一整天的时间讨论战略问题，这听起来似乎有点久。不过，我们采访过的大多数首席执行官都表示，他们希望在战略方面投入1/3的时间。一年大概有240个工作日，那么他们需要花上80个工作日讨论战略问题。因此，如果一位首席执行官一年有10～30个工作日参加集中安排、准备充分的战略讨论，这似乎合情合理。据艾默生前任首席执行官查尔斯·奈特介绍：“我每年专门安排一半的时间用来做规划。”他的继任者范大为（David Farr）也做出了相同的战略承诺。 评审会在哪里举行？公司最好是在事业部的办公室举办战略规划会议，这样的话，事业部就不会觉得这是“公司的传唤”。在事业部的办公地点召开战略评审会，还可以将公司总部日常业务的干扰因素降至最低，同时，首席执行官的莅临表明这个战略对整个组织的重要意义。除此之外，首席执行官还可以利用会议间隙，与员工进行正式和非正式的互动，参观工厂，拜访当地的重要客户，以此了解事业部的现状。

评审会上讨论什么话题？许多公司将战略评审会与企业预算和财务目标讨论会合二为一。这是大错特错的。如果这两种会议合在一起举行，与会人员讨论的焦点就变成了数字和短期问题，长期战略问题只会匆匆略过。同样，如果公司不通过主办论坛讨论财务事宜，这些事宜必然会在战略会议上出现。在理想的情况下，公司应该召开两次截然不同的会议：一次是为期一天的事业部战略评审会；另一次会议则在其他时间举行，专门讨论如何制定财务目标。这两次会议应该与一个滚动的5～7年的总体财务计划关联，而该计划应将战略方案与预算方案绑定在一起。这种关联非常重要：我们看到过一些公司利用战略评审会推动公司在发展方向上进行重大改变，但是它们同时又按照另外的流程制订了一个预算方案，而该方案简直就是去年财务数据的更新版。如果战略方案与预算方案之间缺乏联系，公司必定会阻碍变革计划。 会议讨论的焦点应该是长期的趋势、机会、挑战和决策，而不是近期的财务目标。在航天、电信等一些行业里，决策具有较长的期限，很难扭转或改变，因此，“长期”可能是指5～10年。而在软件、消费品等行业里，承诺的期限更短，“长期”可能就是指2～5年。与会人员应该集中讨论公司在适当时期内遇到的问题，比如，我们渴望实现什么目标？客户、竞争对手、技术和法规方面有什么重大趋势？我们的商业模式运行的效果如何？商业模式未来可能如何演变？我们面临哪些关键的挑战和机会？未来我们需要塑造哪些能力？我们面临哪些关键的风险和不确定性因素？为确保适应能力，我们能够采取哪些措施？

评审会应该以何种方式开展？会议讨论的主要目的是检验市场假设，检查是否已经考虑全部的战略选择，探讨潜在的机会和风险，客观评估企业的优势和劣势，从而对企业战略提出挑战。 组织的文化决定讨论的基调。我们发现，战略规划没有最合适的文化；好的战略规划可能源自艾默生电气公司直言不讳的文化，也可能出自惠普公司更加温和的文化。当然，有些方法不适合用来开展战略规划讨论。有时，事业部主管对他们看到的“公司层面的干涉”感到怨恨，于是提供尽可能少的信息；另一方面，公司高层领导又不时地将讨论会变成“老鹰抓小鸡”的游戏，想尽办法揭露事业部的“丑事”。 在这种讨论会上，管理者可能会铁面无私，但是企业不应该营造一种“针锋相对”的氛围。如果一家企业允许员工之间互相质疑，那么他们应该采取拓展战略边界的方式：推动业务团队探索最糟糕的情境，了解发生最糟情境的条件，测试能否提升预期，或者调查一个重大成本削减方案或产品性能改进方案对竞争格局的影响。企业也可以形成一种平等融洽的氛围，但不能忽略或遮掩那些棘手的问题。我们曾经调研过一家公司，它非常讲究和谐一致，所以从未制订一项有效的战略计划。由于管理团队的成员之间不能以理服人，每次会议都将棘手问题推迟到下一次会议。

如何准备才算充分？所有问题交由相关负责人准备，是全天战略讨论会取得成效的关键。公司应将这项准备任务下达给相关员工。公司应至少在会议召开一周前下发一份详细介绍这个战略的文件，为与会人员提供充足的研读时间。这样，他们就不必在会上第一次阅读和理解幻灯片的内容，而是直接提问并展开辩论。 企业中心应该为各事业部提供某些“必备事项”模版，作为与会人员的分析指南。该模版应该介绍公司当前在客户、产品或服务、细分市场方面的地位；评估行业的未来发展方向，包括客户趋势、竞争对手行动、技术变革与全球化；确定公司面临的重大机会和威胁。公司还可以与所有事业部分享去年的最佳战略计划，展示公司推崇的“黄金标准”，激发各事业部之间展开一定程度的竞争，这种做法有利于公司的发展。 然而，公司应该给予每个事业部充分的自由度。一方面，每个事业部都各不相同，“一刀切”的模板不但不能彰显它们的特性，反而有可能遮盖它们的个性。另一方面，战略评审会是首席执行官检验公司管理人员素质的重要手段。如果公司为各事业部提供过多的指导，首席执行官就很难区分真正的战略家和善于填写模版的“专家”。

公司需要采取哪种跟进措施？公司必须在会后采取有序的跟进措施。长期战略目标应该与短期预算方案、财务目标和人力资源战略挂钩。一些公司拥有良好的流程规范，首席执行官详细记录会议内容，给各事业部或部门管理层发送一份3～4页的会议备忘录，其中包含主要议题、意义、承诺，并且将这些记录作为下一年度评审会的起点。战略目标还应该纳入管理团队薪酬计划之中。通过后续的跟进措施，公司可以确保首席执行官不会将战略计划束之高阁，而是成为推动各事业部采取行动的有效文件。 为采取行动做好心理准备 我们如何判断战略规划过程是否成功？我们不是以书面计划是否完美、全体与会人员在会后是否心满意足，或者会议期间是否制定任何重大决策作为判断的标准。我们仍以所有与会人员在会后是否为动态的战略决策做好更加充分的准备作为最终评判标准。我们在研究过程中发现，许多实例都表明这个结果源自正确的流程。 例如，一家多元化工业产品公司借助严格的战略流程拓展国际市场。令人感到意外的是，该公司的汽车零部件部门得到一个并购两家德国大型企业的机会。该公司在德国的市场份额很小。由于该公司最近才进入德国市场，需要投入大量的资源才能获得成功，并购决策具有一定的风险。幸运的是，公司首席执行官、高管团队以及事业部管理团队开展了一系列广泛的战略讨论，对德国市场、并购机会的战略匹配度以及相关产品领域经济状况有了深刻的认识。因此，公司能够快速做出决策，赶在另一位行动缓慢、准备不够充分的竞争对手之前完成了谈判。这两项并购交易对于该公司的增长战略能否成功具有关键的作用。 做好充分“心理准备”的管理人员可以帮助企业否决没有意义的行动计划。例如，一家下设大型航天与国防部门的公司，为战略评审会投入了很多时间，以确保高层管理人员能够理解该行业开展合并活动的经济意义。与会人员没有采纳行业媒体和专家的标准观点，而是详细分析合并计划对该行业下属子行业及其未来经济状况的影响。然后，与该公司合作的投行代表来访，他们认为公司需要扩大规模效应，并推荐了一个即将出售的具体并购对象，但是，公司高管并没有轻易相信他们。公司高管了解行业现状，熟悉竞争对手的优势和弱点，最终选择不参与这项并购活动。事后证明，这个决策是正确的。高管经过事先的充分准备，成功鉴别出合理和愚蠢的交易项目，从而避免了一个可能代价高昂、令人烦恼的错误。 一家农业化工公司曾通过一系列活动，为领导层应对各种市场挑战做好准备，但效果却不如上述企业。这家农业化工公司所在行业的增长潜力主要源自转基因（GM）种子的开发和销售。有一次，公司的种子部门举办了一场头脑风暴会议，以探讨各种新兴的增长机会。欧洲分公司的同事在会上表示，欧洲一些国家可能会强烈反对源自转基因种子的食品，但是参加讨论的一位高管对这种消极观点不太满意，当场终止了这个议题。后来，欧洲的消费者的确对转基因食品提出了抗议，该公司也因为欧洲种子业务的迅速下滑而受到意外打击。如果公司的高管和事业部主管按照正规流程（和论坛）进行事实性的开放式讨论，它就有可能避免发生这种结果。由于缺乏上述正规流程，一位高管单凭自己的突发奇想就弃地区事业部的忧虑不顾。 正如以上这些实例所示，我们没有理由认为战略规划是任何玩笑的笑柄。恰恰相反，它是企业高管和事业部主管最为重要的任务之一。有些公司的战略规划流程更像是部落仪式，至少浪费了管理人员宝贵的时间。更严重的是，公司领导者在面临必然出现的真实结果时，可能无法妥善应对。如果企业将正式的战略规划重新定位成一种学习过程，它就能帮助管理者制定有理有据的战略决策，从而应对这个世界的变动和不确定性因素。