最近做了一个艰难的决定，就在2023年底，我经历了反复权衡之后，最终离开了与之共同奋斗了6年半的前东家（一家国内知名大数据人工智能SaaS公司），这段工作经历也是我职业生涯中最高光的时段，公司领导和同事成就了我很多以前的大胆设想和跃跃欲试，作为一名职场人，成长和收获都是平台给予的，一路走来，没有遗憾、只有感恩。至于为什么离开，原因挺多，但不在今天话题范围内哈。

那么，这段掏心挖肺的离别感言到底跟今天聊的话题有啥关系呢？因为就在前东家，我完成从用户体验设计单一职能转型到了用户（客户）体验管理综合职能的完整周期，我们的团队也从用户体验设计中心（UED）变成了体验管理中心（UEM），承担了体验设计和体验管理双重职能，接下来我会用我的身体力行的亲身经历，我会分为上下两篇文章，尽我最大的能力来为大家拆解和分享。

注：以下内容中的体验均泛指用户体验+客户体验。

01.先弄清楚体验设计和体验管理角色的职能差异

体验设计和体验管理只有两字之差，无论大家是怎么理解这两个职能、团队及价值，这里我还是给大家完整的区分一下：

体验设计：

大家一定要清楚，体验设计是一个专业执行岗，他的标准定义是以体验为中心的设计，以体验为中心是目标和策略，设计是专业技能和表达，根本上来讲体验设计是一种具备策略性的设计表达和执行行为；

同样，体验设计团队则是一个专业性组织，他们包含以下职能或岗位：用户研究、交互设计、UI设计、品牌设计、视觉设计、运营设计等，不可否认，无论是体验设计师还是体验设计团队，他们其实是一个专业实现环节，他们需要对专业环节的产出质量和体验预期负责，但原则是不需要对整体体验目标和产品及业务的商业结果负责的；

体验管理：

不同于体验设计岗，就个体而言，体验管理其实是一个复合型岗位，它同样需要遵循管理学smart五大原则和五大职能，而且，因为责任半径和目标权重不同，体验管理是很难以一己之力来hold住全周期的，他们也需要专业的团队、系统性的策略方法论、行之有效的数字化工具，以及强大的协同能力和执行力，体验管理职能和岗位包括：用户研究、数据分析、策略设计、项目管理、体验设计（广义的设计）；

体验管理是需要对体验预期和商业闭环及战略目标负责的，但值得注意的是，体验管理并不直接对业务KPI负责；

以上是这两个角色的职能定义、边界定义、以及价值目标定义，弄清楚了这些就能确定以下问题。

02. 再聊聊为什么要转型？

需要说明一下，商业组织中每一个职能都是业务运转不可或缺的部分，都有其清晰的价值生态位，职业并无高低贵贱之分，同样，体验设计和体验管理这两个职业方向本身并无绝对的优劣势，之所以考虑转型，大多是出于如下现实原因：

1、行业需要

全世界都在大谈特谈用户体验，就连我8岁的侄女都会跟我抱怨《蛋仔游戏》中某一个设定用户体验不好，体验价值赋能商业增长的具体行业数据和案例，这里就不展开了。体验已然成为当下全社会公认的用户（客户）价值锚点，但放眼行业内，至今没有一个角色或团队真正能将体验完整周期系统性的看护并管理起来，且能将体验管理结果和商业增长建立量化联动关系，在体验驱动经济增长的时代，需要一个合适的专业角色或组织填补这个重要的价值空白位；

2、企业组织需要

销售、产研、设计、客服等都将用户体验理念、工具、流程和方法纳入到了工作体系中，但专业深度、规范和标准均不统一，且各自为阵、既当裁判又当运动员，很难对产品及业务体验做到专业、客观、系统化的量化趋势管理，需要有一个明确的专业第三方职能岗位或团队站在公司战略高度，以中台的视角整体把控；

3、团队需要

在企业组织内部，团队也需要根据行业和公司的实际需要与时俱进，不断跨界迭代，未来的团队职能发展趋势会无限趋近于相交和融合，也就是说即要有清晰的专业和责任边界，也有充足价值融入空间，专业职能部门也可以从不同的价值视角驱动用户体验和业务增长，摆脱传统的单一火车头（老板或业务部门）牵引着公司上下疲于奔波的局面。

国内用户体验设计中心（UED）这个组织的发展历史应该超过15年了，他们对用户视角和需求场景传承下来非常敏锐的感知和洞察基因，但因为以往职责局限和行业偏见，其实并没有充分释放出体验设计团队能量；

4、个人发展需要

团队价值的天花板注定也会映射到团队个体身上，最近有一个去了国内跨境电商TOP1的前下属（一位非常优秀的UXD全站设计师兼Leader）突然找我，说无论如何都希望能约我出来见个面，自己遇到一些个人发展困惑，其实他没开口我大概能猜到，他遇到了职业天花板。就设计专业技能本身而言，针对目前的业务需求，他说已经完全够用且超出预期了，接下来对于个人未来可以一眼看到头，这让他很焦虑。

因为每个人的性格和偏好差异，有些天才设计师就喜欢极客路径，有些就喜欢做设计团队管理，还有些设计师具备业务天赋就喜欢做一些业务融合的事情（比如博主自己），在这个供需平衡的职场或商业社会，我们不谈所谓的专业能力的探索无止境这一类脱离职业发展路径规划的神仙道理，其实所谓的职业天花板根本上来讲是价值上升或扩展上的天花板，在商言商，这个价值就是商业价值。

以往大家经常所说的突破个人瓶颈的唯一方式是转管理岗，但管理本身有专业管理（管团队）和业务管理（管事情）之分，他们所说的更多是指垂直的专业和团队管理岗，在一个以盈利为目标的商业化企业内，纯专业驱动业务增长的可能性太低了，这也是整个行业专业团队（如体验设计中心、质量管理中心、研发中心、甚至市场Markting等）被反复拆来拆去的根本性原因，所以这条个人发展路径也没有解决根本性问题。

那么，找准那个恒定的价值锚点——用户体验，这是专业线和业务线共同的信仰，也有足够高的天花板，当你发现你的单一专业技能已经供过于求，而且你有足够的业务体感和兴趣，你也不愿意离开这个沉淀已久的行业的时候，就将你的精力放在以用户体验价值为锚点的全业务链路和商业周期闭环中，优秀垂直技能是你的差异化特质，不断夯实复合技能和工具，服务于业务价值链、面、甚至体，而不要局限于单一体验设计价值点；

人的一生很漫长，有些可以做一辈子的职业也绝非我们单纯理解的所谓的垂直鬼才，就像宫崎骏肯定不是一位单纯的漫画家，等到40年后再回头看自己曾经从事的职业，可能早已不是当年的模样；

03. 分析体验设计师和设计团队转型体验管理的优劣势

为什么会是我们团队接这个盘呢？为什么不是销售、产研、市场、客服？体验管理是个复合型管理职能，其实客观的说，除了产研和销售，其他职能部门都可以承接，全看意愿、认同度和专业能力。但这篇文章主要还是聚焦在体验设计团队来分析优劣势；

优势：

1、最大的优势应该就是多年以来行业前辈铺垫的以用户为中心的角色基因和业务体感

比如：我曾经和无数位产品经理、技术开发人员沟通产品需求和业务问题的时候，在他们观点表述上，无一例外都习惯性的会用第一人称“我认为、我觉得、我的看法”开头，不乏产品VP、CTO，所以这个能力或意识/体感和职位高低真的没有任何关系。

2、基础职能相对完备

当然这仅局限于特定业务和产品（比如纯数字化或线上平台类产品），用户体验设计中心经过多年的沉淀，具备了完整体验管理的基础职能，比如：用研、数据分析、UX、UI、品牌视觉等，这些基础职能涵盖了绝大部分体验管理的能力半径，可以做到一套人马两边用；

3、设计思维是一种巨大的创造力

设计思维是一种积极改变世界的信念和能力体系，用设计思维能力来解决用户体验问题更具发现力、创造力和创新性，能够给体验管理带来很强的生命力；

4、体验管理策略方案有一定的落地抓手

因为用户体验中心具备交互设计、UI设计、品牌设计、视频制作等职能，能很好的将体验策略形成可视化的方案Demo，提升方案推进预期效果的同时，也能离方案落地闭环更近一步，减少抽象描述和磨嘴皮子的内耗；

5、能做到更纯粹的体验管理第三方视角（借用万九老师的定位：裁判、教练、导演）

世界因矛盾对立统一而存在和发展，在企业愿景和战略方向高度一致的前提下，几种价值目标相互动态制约才是产品和业务最健康的状态，任何价值目标的一元论都是静止短视的，很容易跑偏（比如短期纯kpi导向、产品价值是唯一目标、质量体系是唯一的标准等），体验设计团队与生俱来的价值锚点就具备平台第三方视角，对业务环节为了短期KPI而牺牲用户体验的杀鸡取卵行为，能起到非常好的约束作用。因为没有直接业务KPI，也能很好的扮演裁判、教练、和导演的职能，真正做到用户体验的看护和管理；

劣势：

1、科班自带的感性特质与管理学之间的冲突

体验设计师群体在职场上一直被当成是一类特殊群体（艺术家、会画画、审美高、品味好、有个性），这既是光环，也是枷锁。因为体验管理属于管理学范畴，而管理学属于超理性学科，设计师的超感性特质对于消费互联网产品或情绪体验主导类产品的体验设计管理具备一定优势，但对于数据化、逻辑性、系统化要求极高的体验管理，短板就凸显出来了；

2、思维模式和工作模式的巨大差异

用“收集>发散>聚焦>灵感获取>设计打磨”的设计创新方式和以“用研>旅程>场景>洞察>策略>需求>项目>落地验证”的产品业务系统管理思维方式及工作模式存在巨大差异，这让体验设计团队具体开展体验管理工作具有很高的门槛；

3、容易陷入局部细节

因为设计师的基础能力就是用专业能力解决具体的业务问题，且设计师都很沉溺于这种工作方式，而体验管理需要解决全业务周期，甚至会涉及公司战略决策的上的问题，这种越界会让他们很不舒适，所以体验设计团队的原有优势在体验管理职能上反倒成了短板；

4、体验设计师的I型性格特征

对强协作和项目落地的管理职能，除了需要有非常强的专业研究和策略设计能力之外，还需要很Power项目魄力、沟通和协作能力，这对绝大部分为I型性格的体验设计群体来说，劣势非常明显；

以上职业劣势也是业内对设计师群体存在偏见，认为只是个做设计的，不适合带项目和管业务的根本原因；

04. 什么样的内外部环境最适合体验设计转型体验管理呢？

个人和团队条件：

1、个人和团队意愿和决心大

其实主要体现在体验设计团队leader的认知能力和意愿及决心上，团队leader会长期影响团队成员，形成团队文化，如果认知不充分，也不是很认可，只是被动授命想尝试一下，那就算了，因为体验管理作为一个全新的业务价值维度，目前阶段阻力众多，是最艰难的时候；

2. 有一定的体验管理工作的涉猎，对体验管理有一定体感

有很多体验设计团队其实已经开始涉足一部分体验管理的工作了，特别是线上平台类产品，只是大家不自知，这部分能力和体感会让体验管理工作少走很多弯路，快速进入角色。

3. 有用户研究和交互设计职能

这两个岗位更偏洞察和策略型，用研主管用户连接和需求洞察，交互主管产品形态的需求输出，在能力条件方面，短时间内能够很好的承接好体验管理的前半程，如果团队中只有UI、视觉、品牌偏感性表现层的设计职能岗，对于角色转型在能力储备上还是有一定的短板，需要尽快补齐；

4. 有独立开展过需求策划和立项并小闭环的经验

体验设计团队在以往的公司组织角色中独立承担过中小型项目的负责人，就是有从体验角度独立完成过用户研究、需求洞察、制定策略方案、立项落地闭环、验证管理预期的习惯和案例。这种团队和工作模式，其实从项目和数据闭环意义上，相当于前脚已经迈进了体验管理职责范围，对于角色切换成本非常低；

组织和文化条件：

1. 公司战略和业务需求迫切

产品和业务已经商业化，且具备一定规模，只有商业化的产品和业务才能有切身的体验管理价值体感；

具备一定规模意味着有一定的用户/客户基数，基数越大，体验管理杠杆效应越大；

最重要一点是公司管理层（最好是决策者）对体验价值有了充分的认可，迫切的需要有人给他把体验管理工作担起来；

2. 公司领导信任

公司领导和公司高层对你的信任是最好不过，因为可以预测到体验管理在前期就是一个制造阻力和找事儿的存在，可能会“猫嫌狗厌”，这段时间对体验管理推进者会有很大的精力消耗和组织协作的内耗，对于个别影响力较弱的的负责人（比如空降兵），如果有高管甚至老板能亲自挂帅陪跑一段时间，就是再好不过的事情了

3. 高层充分认可和授权

认知>认同>认可是敢于授权的三个基础前提，商业化组织（职场）是一个完整的生态结构，因为商业价值的贡献大小，团队、岗位、角色难免会有一定的权重差异，作为一个全新的价值维度凭空介入，没有充分授权，还是会有很多工作阻力的。但充分授权也是一个逐步落地的过程，体验团队也要用实际成果逐步获得高层的充分授权。

4. 组织素质高，对体验价值认同

这可能会是很多组织的硬伤，组织体验素质高低决定了体验管理到底能做到什么程度，能达到多大的效果。具备很强的用户思维和设计创新思维的互联网、新消费、c端服务业、SaaS公司因为用户构成和需求画像差异，更适合引进体验管理。而越偏传统行业，组织的用户体验素质相对越低，比如部分传统软件行业和工业制造业可能会将质量管理体系奉为唯一的标准，会凌驾于用户体验之上。再比如销售类的服务型公司，会将kpi和大客户客情作为唯一的价值标准，存在即合理，这些企业组织可能就并不适合推行体验管理。

结语：

那么，作为一名带着光（枷）环（锁）的科班体验设计师应该如何摆脱行业偏见和个人能力短板？我会在下一篇文章中为大家拆解具体的体验管理转型步骤，以及能力短板的提升方法！