稻盛和夫和“阿米巴经营”，被很多老板和营销人学习、推崇。

究其原因？2019年，生意难做。

稻盛和夫

稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。

在80岁高龄的时候，稻盛和夫把濒临死亡的日航管理成亚洲最有赚钱的航空公司。

这样起死回生的经营理念，是很多企业想要学到的，最好能够直接套用，但是往往在听了稻盛和夫的演讲之后，发现“成功”的秘诀很简单，执行起来困难重重！

为什么？

只想速成要秘籍

在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上，它只是一种管理方式。

稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。

结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。

当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航，使员工认同正向的经营哲学”，但这并非一日之功。

具体做法之一：大企业做“小”

1、将整个公司划分成很多个“小公司”，也就是“阿米巴”。“阿米巴”以公司的形式运作，有权力制定“公司”发展战略，独立核算。各阿米巴之间的协作，是以“公司”之间“业务”的形式进行。

2、对于阿米巴中的成员来说，这个“公司”的经营由他们负责，则他们自然是这个公司的“经营者”，要为这个公司的经营效果负责。

3、“阿米巴”的规模相对公司非常小，业务也相对单一，管理难度就小得多，也就是对阿米巴成员的能力要求，并非特别大，而且在经营过程中，阿米巴成员的能力也不断得到提高。

4、每个月，各阿米巴的经营状态，都要以单位时间收益的形式公布，各阿米巴对公司的贡献，也就一目了然。整个公司不再吃“大锅饭”，贡献大小每个月都会清晰呈现在全体公司员工面前，偷懒的无处可躲，努力的不再“吃力不讨好”。

5、阿米巴的划分，有多种形式，大的可以上百人，最小的可能仅有一人；可以按部门（如销售部、生产部、研发部等各自为一个阿米巴），也可以按产品线（包括涉及到这个产品的研发、生产、销售等方面的工作人员）；可以长期存在，也可以仅仅是为了解决一个问题，或研发一种满足新需求的新产品而成立的临时性阿米巴。

6、但与其它管理方法不同的是，阿米巴经营方法中，各阿米巴的经营效果，并不与其中成员的待遇挂钩，而体现在长期薪酬待遇和职位晋升上。

7、各阿米巴的成立、目标，以及各阿米巴产品的基础定价规则，都要有相应公司领导批准决定，各阿米巴之间的利益冲突，也要由公司领导裁决，因此，这种管理方法，其实对领导的能力和职业道德都要求非常高。

以众所周知的阿里巴巴为例：

把7个事业群划分为25个事业部，25个事业部内部还可以继续化小经营核算单位，这采取的就是阿米巴经营的理念，目的是通过独立经营培养经营人才，这样通过“做小”才能把阿里巴巴：“做大”。

具体做法之二：小企业做“活”

很多小微企业老板反馈，生意难做。其实，真是生意难做吗？

以前粗犷式经营、盲目性消费几乎不复存在，每个人都可以从网上获取足够的企业、产品信息，谁的产品过硬、谁的服务周到，谁的价格便宜……全方位对比，消费显理性。

2019年，以及接下来的5G未来，生意的中心在于经营用户，用户体验倒逼产品和服务升级，跟得上步伐，企业就存活下来，跟不上步伐，再便宜终究难逃淘汰那一天。

团队和专业化是生存发展之道

“融和科技”在创立不到三年的时间内即成功签约了200多家全国股份制与各类商业银行等金融、类金融机构客户，并且连续三年每年都获得一轮数额巨大的投资。

“无论是在企业创业初期还是在发展过程中，公司做好自己该做的，该提供的，团队的关键角色，比如产品、技术、营销、服务、运营管理等角色，客户、财务、进销存等管理软件一个都不能少。为此，公司成立之初，就特别重视关键岗位人才的配置与优化，上至公司核心管理团队，下至每个业务部门、项目组等团队，既有业务专家，又有优秀管理人员；既要业务能力很强，还要有客户意识；即便是一名普通员工，却由于持有公司股权成为公司的主人。这样才能保证团队既专业又稳定。”

“定向专业化是公司的生存和发展之道。领域专业能力是维持客户关系的根本，不专业就无法赢得客户信赖；专业能力是个人和公司取得绩效的基础，不专业，个人和公司都难以生存。所以，企业要想发展、突破，就好好在自己的擅长领域里专业发挥。”

融和科技创始人、董事长兼CEO廖继全接受采访时表示。

结束语

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