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本文核心内容: 管理者应该怎样批评下属，怎么设计配批评的流程，既能让下属虚心接受达到批评教育目的，又不会产生情绪影响工作关系？
管理者应该怎样批评下属，才能让下属更好的接受，既不影响关系，又能达到批评教育的目的呢？这是很多新晋管理者尤其是以鼓励为主要管理手段的新晋管理者面临的问题。
批评做不好，既达不到教育目的，又会让下属产生抵触情绪，以后的工作任务执行起来给你打折扣。所以好的批评方法至关重要。
以下分享一个个人批评下属的案例和总结，希望对你有启发:
背景是:近期发生的一些事情，让我对一名刚提升上来的主管的管理能力产生怀疑，因此约了一次1v1会议，准备就这些问题进行批评指导。
这个批评会议之前要做一些会前准备，会前做的准备包括: 提哪些问题，批评流程是怎么样的，希望她达到什么水平学到什么东西。
1V1会议中我准备提出3个目前她身上最大的问题:
1. 定位不清晰，思维没转变: 岗位是管理，思维还是一线员工。
2. 情绪化:容易受情绪控制，表达力差。
3. 管理的灵敏度低: 不知道自己做的事情对于团队的影响，不知道自己说的话对于团队的影响，不能感知到领导意图。
会议的流程如下:
0、控制环境: 要创造一对一的沟通环境，提前约一下时间到会议室，如果自己想要公开批评，需要想一下自己有没有这么大的权威。
1、表达不满:明确表示对最近的某个行为不满意，管理预期。
我说：今天叫你过来，是因为最近你一些在管理上的事情做的让我不满意。每一件事情都不大，但是串联在一起明确的反应了你身上的一些问题。
这是我第一次批评你，以后肯定也会有这种情况，但你要记住，我批评你不是为了证明你是错的，而是会告诉你怎么做才是对的。首先我还是想和你了解一下，发什么什么事情？
2、了解事实：通过提问的方式了解事情真相，防止我主观判断与事实偏差，问题逐步深入: 发生了什么？你是怎么想的？你过程中用了哪些方法、怎么解决的？如果再让你重来你会怎么做？还有么？
总共有3件事，我一件件的和她缕了一下，由她说出当时是怎么想的，为什么要这么做。我给她新的场景，如果是她的团队其中有一个人这么做，她会怎么想，引导换位思考，并鼓励她多说，多总结。
3、刷新动作: 作为领导，提供更好的处理方法或者解决方案 。让她意识到 批评目的不是为了让她服，而是让她好。
比如：结合自己一线工作的经验发现领导的决策并不一定对怎么想怎么办？ 她有提到：在开会的时候要明确表示出自己的想法，如果当场没法说服可以和领导说 会后统计一下数据，用数据说话。
我给的更好的方法，以我第一人称，如果是我，我会怎么做来分析。
我说：这个问题的本质是，领导的决策我觉得不对怎么办？我会这样做：首先思考领导决策的目的，作为一线员工，我是比领导更懂执行和落地，但有时候领导决策并不是为了当前更对，而是未来更好，这个是我没法判断的。所以如果是为了当前更对，我会在会上以我一线执行的角色按点说出我的意见，交给领导决策，如果领导根据我提的建议还是决定继续执行，那我会坚定的执行下去，但是在过程中要实时给领导同步进程，给领导足够的信息去判断是否需要调整。直到项目结束。总体来说，不讨论对错，只讨论谁更好。不去证明领导的决策是错的，而努力去把领导决策执行到超预期。
4、设置反馈点: 刷新动作后，预约下次再进行复盘反馈，看下成果。因为此次并不是某个需要弥补的事情，因此我送一本管理方面的书籍给她，约了一个月后和我反馈的会议日程。
5、总结: 批评要结束于她的总结或者下一步行动，而不是我的批评。所以我让她总结了一下这次开会的收获。她描述了自己几方面的问题，并表示以后会注意。
6、最后明确表示 目前把她提到管理位置还在考察期，如果考察不合适，会更换人选。提前打预防针。
经过以上的流程，下属清晰的知道了自己的问题所在，并能虚心的接受改正，因为设置了下次的反馈点，还能更好的复盘改变成果。
以上
