作为销售人员，我现在就处于只能温饱的状态，而且公司里几乎所有销售人员都是这个状态，只有销售部长（同样具有销售职能）可以成就所谓大单和神单。
我可能是因为最近准备跳槽的原因，比较悲观或者消极，但还是略带感情色彩的说一下我的见解吧，仅供参考，毕竟现在心性不稳定。
先交代背景，我这边是的销售是2B的，客户主要是大型石油石化公司，这样的销售对象导致与2C有着本质的不同，如果你是销售美容美发产品的2C，你可以在街上找美女搭讪，但如果你2B却不认识这些大型公司的内部人员，你将很难见到所谓成交关键人。
销售是人的销售，我始终认同这一点，人的销售不仅是说向客户推销自己，也是说成交的关键不是销售人员有多强的专业知识，有多高的讲演实力，而是你能打动面前的成交关键人。搞定人，也就自然搞定了订单，仅此而已。
我们来简单对比一下我和前面提到的销售部长的区别：
1.部长在公司工作5年，我是一年半；
2.总经理充分信任部长，部长的任何决定基本都会被支持，当然部长不会傻疯到挑战总经理的底线。我由于是基层员工，在没有出错的情况下，只能得到总经理正常程度的信任，很多提议都需要层层上报，逐级决定才能有所反馈，而总经理对于基层员工的提议，往往采取谨慎考量的态度；
3.部长几乎不过问任何技术细节，对于产品和生产环节从不关心，也没有兴趣参加产品知识培训，基于5年的浸淫，可以认为具有一定的专业知识积累。我这边每周都必须参加产品培训课程，并需要通过笔试已核定听课质量；
4.公司从不为我分配任何老客户，现在手中所有的客户都是通过自己展业获得。部长从不进行陌生拜访或主动联系陌生客户，所有客户都是公司原有资源，以及现有资源的深挖产生的新资源；
5.由于我的客户都是初次接触的客户，在刚开始的时候进展无法神速，客户熟识度一般，需要长时间培养和观察。部长客户由于都是老相识，不需要过多铺垫就可以直接进入实质部分。
6.我的客户都是小客户，无论是订单体量还是能够承受的价格，都是有限。部长的客户都是公司联系的大客户，单量大，价格其实不高（考量利益输出和人情成分）；
7.勤奋程度上讲，我个人自认为远比部长工作量大，因为客户刚刚接触，需要大量精力培养，身体力行的参与客户日常维护，所以工作量很大，为了维护这些本就来之不易的客户，更是需要积极主动。部长与老客户基本不发生新问题，也就是说不需要过问客户的日常工作，有订单自然会找到部长加以解决。
8.公司要求基层销售打卡出勤，任何出差都需要提前上报和审批，事后需要完成出行确认和出差情况汇报。部长不需要打卡，默认全勤，出差完全自由，事前不请示，事后不汇报。所以部长出差的频率远大于我。
9.公司对我的销售费用限额是年均3000人民币，未超过部分，需要提供真实有效票据（包括与出差时间地点相符合的各种活动收据发票）进行报销，超过部分无特殊情况自担。部长没有销售费用限制，接受与发生业务时间地点不符但金额相符的替代发票，据坊间传言部长年均销售费用10万人民币以上，但碍于公司大力提倡节流，没有在当年的财务公示中披露，具体数额不详。
从以上对比上可以看出一个关键差别，就是——资源。这也是我个人认为决定销售人员差距的很大一部分原因，但绝对不是唯一原因（后面会有一个模拟的自己跟别人撕逼环节，稳坐慢看）。处于种种原因，不同销售掌握的公司资源是完全不同的，尤其在2B的销售方面，客户资源在很大程度上决定了销售的出单频率和出单量。
对于刚刚起步的新人2B销售，在没有被分配任何老客户的条件下，基本在销售生涯的前几年肯定处于温饱线挣扎状态，除非你代表的产品是垄断性或独创性的，但是如果你的产品牛逼到这种地步，公司将会有极大的客户积累，没有必要吝啬将几个小客户扔给新人处理。对于那些没有任何客户资源分配的新人销售，能接触到的就是小客户，这一点是2B销售都会面对的事实。
2B销售的产品往往价值高、产品复杂、决策者众多、信息纷繁复杂、决策时间长、需要历史业绩支持。往往2B的大客户都需要一年甚至几年的时间来跟进和维护，但是我猜想对于一个新人销售，没有几个公司能容忍其一年或几年不开单。这时小公司或者说小客户就成为了我这类销售的首选，因为小公司门槛低，决策者相对更加集中，决策过程较短，可以认同只有较少业绩的供应商。最重要的是，小公司的人员一般没有大公司的优越感，更有情绪和耐心与新的供应商沟通交流，同时由于小公司业务不成熟，需要新供应商介入的可能性远比已经做了十几年甚至几十年的大公司要高。
总结起来就是，新人销售在完全没有公司客户资源支持的情况下，最有可能在小客户那里打开突破口。但是需要明白的是，小客户和大客户的区别：
1.小客户决策者往往就是一个人，那就是公司的总经理，只要总经理认可你这个小伙子，那么你的产品就可以进来，如果总经理看不上你，就算你已经买通了全公司的人，总经理仍然可以轻易的拒绝你的到来。大客户的决策往往不可能是一个人的决策，尤其是面对重大采购事项，大企业内部的利益团体需要通过相互妥协和协商达成利益平衡，这需要很多派系之间共同决定，只疏通一派很难能够左右最后的采购决策；
2.订单量和订单频率，无需多言，大客户之所以是大客户就是因为这两条比较多；
3.小客户往往是小买卖，小买卖对于市场价格波动承受能力极为有限，所以总是在寻求更低的价格以便有足够的回旋空间，同时我的公司愿意给小客户的优惠绝对是有限的。大客户对于价格的承受能力通常来说是较高的，但是也会出现供应商由于无底线迎合大客户，故意在大客户订单上微利经营的情况，我司则采用赔本补贴大客户的奇葩战术，不必细究；
4.小客户的人员素质也许很高，但整个企业的运营制度尚不完善，极有可能出现各种工作失误，这就需要销售人员更多的精力配合。大客户体制完善管理系统，出错几率很低，销售人员不需要担心对方错误造成的不利后果；
5.小客户市场占有率低，自然业务不稳定，大客户就不用说了，基本都是妥妥的；
6.小客户几乎不可能用一年以上的时间开发，基本上两三个月如果还是不能搞定，只能说销售手法有问题或者产品真心与实际需求不匹配。大客户就算产品没有问题，为了打点人情，疏通关系或者等待政府部门的批示，需要一年以上跟进的实例比比皆是。
基于以上分析，我们可以看出，如果在发完牌之后你就发现自己俩王四个二还有顺子若干，你就有资本跟我谈销售技巧、销售心得，有资格给我堡大号心灵鸡汤，如果我喝不下去你还可以板起脸来告诉我，你为什么现在这么成功，以及你的成功可以复制。但是的但是，如果我把旗摆好了，发现你最小是师长，我最大是排长剩下都是工兵，我觉得你跟我说的任何道理都不奏效，因为明显的，我们的格局不同。
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