《深度管理：突破管理困境的25条黄金法则》

关于作者

本书两位作者，第一位作者,大卫·戴伊，他的主要身份是美国培训师和开发者协会会员，国家发言人协会会员，是企业管理方面的专家，擅长解决管理现场出现的各种问题。第二位作者是卡琳·赫特，她的身份是let's Grow Leaders首席执行官，马里兰大学教授，她的优势是擅长解决领导力如何提升问题。

关于本书

本书的目的之一，帮助管理者在不牺牲自己的人性、幸福或者理智的前提下，提高团队绩效，与同事和团队在工作上建立起有意义的关系。

本书的目的之二，就常见的管理误区，帮助管理者跳出微观管理的巢窠，提出深度管理概念，解决管理中“只以树木，不见森林”，只看到局部，看不到局部与整体关系的问题，提醒管理者要时刻在系统思维和全局思维的框架下做出决策。

本书的目的之三，坚持人性化管理，对人性给予格外关注，基于管理者和员工双方自尊和自我实现等高层次需要来培育团队文化。

核心内容

本书把深度管理分四为个维度，分别是精力管理、角色管理、效率管理和团队管理。根据管理者的表现，把管理者分为四种类型，提出，四种类型管理者当中，最高境界是赢得漂亮型管理者，他们通过自信、虚心、结果、关系等“四个原则”使得深度管理得以完美落实，不只赢得漂亮，还赢得持久。

前言

你好，欢迎每天听本书。本期为您解读的是《深度管理：突破管理困境的25条黄金法则》。在开讲前，我们先探索一下深度管理的社会背景及理论脉络。

西方管理学发展过程中的两个关键性人物。一个是“科学管理之父”，美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒。一个是“现代管理学之父”，荷兰人彼得·德鲁克。他们一个开启了管理学，一个升华了管理学。

十九世纪后期，美国工业出现了前所未有的资本积累和工业技术进步，工人和资本家之间的关系却严重激化，资本家对工作态度蛮横，工人生活艰苦，资本家却过着奢侈的生活，工人们不得不通过不断捣毁机器和罢工来争取权利。泰勒在观察中发现，由于当时实行的是经验管理，资本家无法量化工人劳动量，总感觉工人们干活少拿工资多，而且工人也无法量化自己的劳动量，总感觉自己干得多，拿工资少。泰勒经过观察和比较，提出了科学化、标准化管理代替了经验管理。

时间来到了德鲁克时代。1954年他出版了《管理的实践》，成为第一个提出“管理学”概念的人，并提出了目标管理等多个管理概念，管理学正式成为一门学科。德鲁克的很多思想都超前预判了人类发展的进程。比如，他说，计算机终将彻底改变商业，互联网经济正在兴起、最先对知识经济进行了阐释，提出了知识经济、知识社会、知识工作者等定义。德鲁克思想涉及了管理学的各个领域，他提出的很多基本的概念，至今我们仍然使用。称职的管理者应该具备哪些素质呢？德鲁克认为，最基本的应该有五项习惯养成：善于利用有限的时间、注重贡献和工作绩效、善于发挥人之所长、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序和有效的决策。

本书在上述思想的基础上，进一步提出了深度管理这一管理理念。提出了人是深度管理的核心，激发团队获胜动是赢的最终目的这样的观点。

第一个问题：为什么要专注输赢？

美国在经历了全球经济大萧条后，各企业出现了“超竞争环境”。中层管理人员和工人之间的关系不再友好。一线的管理人员，夹带在给他们施加更大压力的领导和埋头苦干的员工之间，不惜付出任何代价，提出苛刻的业绩要求，督促工人加班加点完成，甚至放弃了人性化管理的坚持。据盖洛普数据调查，美国有近三分之二的管理人员被工人们孤立，形成了“超竞争环境”。本书认为，这样的赢利办法赢得难看，提出深度管理的目的，不仅是要企业赢，而要“赢得漂亮”，并能够长时间维持优秀的业绩。

本书首先分析阐述了第一个问题，赢的方法。书中提出，赢得漂亮的管理者，一般有四个特征。

一是自信。自信有三个组成部分，分别是，清楚自己的强项、坚持重要的东西，发出真实的声音。管理者没有必要跟着别人亦步亦趋，只有发挥你的强项，清楚自己的能力，掌握并充分利用，你的下属才会对你尊重。如果你的话句句属实，那么你的影响力和公信力自然得到提升。自信也是你对自己处理眼前问题能力的信任，如果你的话语中存在虚假，那么也就削弱了对自己的信赖。虽然信心是一种至关重要的内部价值，但是在与虚心结合起来的时候，它会变得更强大。二是虚心。虚心也有三个组成部分，分别是，拥有准确的自我认识，敢于真诚地承认错误，欢迎挑战者。虚心的意思并不是要你妄自菲薄，或者被他人视为草芥。作为一种对内管理价值，虚心意味着你对自己的准确的认识，你清楚自己的强项，也了解挑战。你能认识到自己的内部价值，也能认识和尊重每个人的勤奋和价值。对于那些格外注重人际关系的管理者和员工，本书认为，业绩成果和人际关系是可以兼得的，毕竟实现成果才是“赢得漂亮”的真谛。

三是结果。也包含着三层含义。分别是，清晰，确保清晰度，能够清清晰地理解和传达愿景；在清楚了目的和结果时，管理人员要制定严密计划，引导这些成果付诸现实。如果没有有的放矢的行动，就不会有结果。如果结果不够清晰、行动和计划不够明确，而且行动中各自为正，团队就会成了一团乱麻。

四是关系。书中也提出了三层含义。分别是，一是联系，在管理上不是说要和所有员成为挚友，而是要作为一个有血有肉的人，与你的团队连结起来，用尊重和勤奋对待每一个人，建立起与团队之间的信赖。你应该倾听他们的价值、需求和见解，并鼓励他们的成就。二是投资，你需要认识并重视每个员工身上独特的强项和观点，并激发出这些特点和天赋。三是协作，让员工们感觉到你参与在团队之中，而不是游离之外。

那些颇有成就的管理者一定具备这四个特征，本书作称为“四大原则”，四大原则中的前两项，信心与虚心，是对管理者本人提出的，只有在这个基础之上，才能实现另外两个原则：注重关系和结果的平衡，也就是说，管理者的自信会激励员工的自信，并且带动其他三项原则的实现。“四大原则”前两项是管理者“于已”的内部价值，后两项是“于人”的关注点，在管理的时候表现各有不同，形成了四种领导类型：利用型、取悦型、玩家型和赢家型。

利用型领导，是不惜一切代价也要赢的管理者，因为他们倾向于将他人视为换取结果所需要的道具；取悦型领导，他们不做赢的尝试，他们只想着跟同事建立亲切关系，把大部分精力都用于想办法讨好别人上；玩家型领导，对人和目标都漠不关心，地位和生存是他们唯一的分数；

赢家型领导能够公平地看待信心和虚心，并且同时关注结果和关注。与其他三类管理者倾向于短期目标的领导者相比较，赢得漂亮的管理者有着更广阔的眼界，他们即注重当下，也注重长远。他们会建立起既能现在取得成绩，也能持续不断的取得好的成绩的范式。

第二个问题，不要忽视人的关键作用，用合适的人，才能实现更重要的结果。

提出了赢得漂亮的基本路径。第一步是设定清晰的期望。碰到业绩低迷的情况时，90%都是由于这一步骤执行得不够充分造成的。当期望模糊不清时，你的团队就失去了目标，同时还会将精力放到其他对他们而言更有意义的活动中去。管理者一定要清晰并自信地传达你的期望及完成时间。第二步通过职业培训帮助员工满足期望。第三步是巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并控制住节奏和方向。第四步是用庆祝和问责来保持这种动力。

赢的漂亮要开好会议。会议质量是有效管理的重要关键节点。一个高效会议，可以发挥传达公司经营理念、决策者的信念、集思广益共同解决危机，解放思想达成承诺等功能。本书给出了召开高效会议的范式：

会前：邀请合适的人参会,要召集尽可能少的参会者。不要邀请太多相同观点的人参会，邀请不同观点和立场的人参会，效果会更好。如果将没有必要的人邀请到会议中，那就是在浪费每一个人的时间。要让与会人员知道这是什么类型的会议，要完成哪些决议或者要解决什么问题。

会上：把会议当成承诺的机器，让合适的人聚在一起讨论问题，然后由管理者作出决定，再让与会者承诺做些什么事情。好的会议的表现就是承诺。承诺谁来做、完成的时间节点，最后由管理者按下从愿景到变为现实的确认键。在会议的最后15分钟，需将责任和一下步计划制订好，在会议结束时明确这些信息。当人们清楚地了解了需要做什么，做出决定的原因，并且对决策的制订出过一份力时，大多数人都会支持这样的决定。利用人的天性，而不是逆反着来，一切都会很顺利。会议类型一般分为两种，一种是一目标决策，一种是方法论决策，这两种会议要区分开来，在会前，一定要明确谁是会议决策的制定者，不要询问意见后，又让人觉得你不当回事，员工就会感到沮丧无力。

第三个问题，培育“赢得漂亮”的组织文化，激发团队获胜的动力。

提出了赢的漂亮的关键。管理者如何能够与员工为伴，员工也会如数回报。帮助员工解决他们心中所想，激发他们的潜力，使他们成为他们理想中的自己。这也是如何跟员工打交道的基本策略。在与员交流过程中，要知道员工的基本信息，比如生日、爱好等，培养而不是激发更深的启发讨论。在注意界限的前提下，要多和员工聊天，关心他们的职业规划，帮助他们突破过去。给员工新的挑战，想办法找出三个可能的拓展性项目任务，让他们挑战一下，提升能力。确认他们接下来的方向和时间表，将至少一项拓展性项目列入计划中。

管理者实行走动式管理，构建团队信任。如何让员工感受到你的信任，管理者可以制订大胆的目标，邀请他们和你一起执行和落实，不摆架子，承认你不知道的东西，鼓励他们自己开会讨论解决。把信任说出来，如果员工把事情搞砸了，你就要跟他谈谈，帮助他吸取教训，然后继续前进。大度并传达你的信任。

管理者要有意识地打造忠诚团队。在发生问题的时候，造成莫大破坏的往往不是问题本身，而是它对员工的打击。为员工提供支持的最佳方法，就是帮助他们从糟糕的上一次中回过神来。

帮助员工重建信心，承认现实，对问题进行分解分析，总为学到经验而感到高兴，帮助他们准备对策。

管理要培养解决问题的风气，催生出创新和解决问题的习惯。取悦型领导和玩家型领导会打击创新。新的想法不得不突破令人窒息的官僚主义层级，才能得到一次尝试的机会。或者在利用型管理者的手下，一点失败都会招致毁灭性嘲笑和批评，不管是在哪一种情况下，你都无法得到多少革新或者创意，因为它们根本不值得员工去尝试。培养解决问题的风气的具体步骤是：扫清尝试的障碍，从小规模做起，奖励行为，而不是成功。与每个员工面对面地提出“我能如何帮你？”并帮助团队给出适当的问答。

管理者要树立大局观。在做小事情的时候，你应该心怀大局，这样才能所有的小事都朝着正确的方向发展。每人进行的每一项任务都应该服务于团队、工作集体和组织的使命。否则的话，你就需要挑战它、重新审视它，并找到一种更好的方法，或者干脆把这项任务清除掉。树立大局观的“三步法”是，放大意义，告诉你的团队，他们的工作对于更广大的事业有什么影响；阐明优先事项，你要求大家完成的工作看起来并不是一系列杂乱无章、毫无联系的任务。简化信息，如果你不能用一句话解释团队的使命，那就说明你并没有充分理解它，如果你的团队对前进的方向没有强烈的统一感，那么你作为管理者的其他工作都会事倍功半。一定要使你的团队的每一个人都能清楚地说明自己的使命。

管理者要有办法改造不听话的团队。办法一，欢迎反馈意见，在这个过程中要寻找真话，表达谢意，询问并回应大家的想法，寻找说真话的人，时刻照镜子。办法二，帮助员工表达意见，尤其是帮助员工寻找掌握表达的时机，帮助员工提高话语权，办法三，与员工们一起将想法组织起来并传达出去。用形象的表达，组织好语言和思路，列出提纲，想好有哪些关键要素可以支持观点。办法四，如果员工听不进去怎么办呢？你可以提出10个问题分析原因，分别是，你真正想要的是什么？你和他们在一个频道上吗？你倾听了吗？你的威信如何？你知道他们关心什么吗？你是在命令还是邀请？你是否解释了“为什么”？你是否确认了员工的理解？你是否将话挂在嘴边？你有没有通过不同的方式表达？如果你感觉没人肯听你的，那么就拿这10个问题问问自己，诚实作答，根据答案采取行动。赢得漂亮的管理者可以游刃有余地应对这些挑战。

管理者要让员工为自己的行为负责。管理者在给出正确的答案的时候，不要光给出明面上的答案，而忽略了他们真正需要的答案。通过解答更本质的工作，提高员工的能力。团队要想取得突破性的成果，就需要每一棵心和头脑共同努力完成任务。变化需要的是信息和包容，而不是推销。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无飘渺，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。建立明确的愿景，不要夸大好处，从小事做起，用心倾听员工对你说话，让最热情的员工告诉大家你的新想法，新系统或者新流程给世界带来什么样的改变。让团队做主参与关键性决策。就团队里一些提出异议的捣蛋鬼，管理者要回应他们的感觉，在会议之外安排个别会面，倾听他们的想法。

管理者打造得体的职场环境时，要避开幽默陷阱。幽默时机对的时候，就可以转化为领导魅力，如果时机不适合，则对领导形象是不利的。如果时机合适，则让员工感到快乐，他们就会变得更有创造力、更加团结，并且压力也更小。所以领导者要善于使用“战略性装傻策略”。时机恰当的愚笨行为，可以达到破冰、表达诚意、表现勇气、活跃会议气氛、展现创造力、建立关系、构建回忆的作用。如果使用方法不对，员工的生命力就会被迅速抽走，之后就很难恢复原先的关系了。所以一定要掌握好方法，不要陷入误区：首先要注意底线，不要滑入挖苦别人和贬损别人的误区。避开幽默的陷阱，一定要忍住一时的幽默，要与员工共鸣，确保幽默战略不会带来负面影响。如果你过去伤害过别人，那么就得好好道歉，修复关系。如果你是管理人员，那就不要挖苦或者取笑别人，你的威信自然就会提高。

第四个问题，怎样赢得漂亮并长期维护优异的成果？

书中给出的答案是，要把握时机，乘胜追击。提醒管理者不要滑入误区。在前进的路上会出现一些常见的绊脚石。它们可能会阻碍你运用所学的管理能力，其中很多障碍都与你身边的人有关：你的老板和你的员工，但是，最麻烦的障碍是你自己。玩家型、利用型和取悦型的风格会传染的，不要让不良行为滋生开来。你从坏老板身上学到的东西和从好老板身上学到的一样多。你要密切注意压力对你、你的员工和你的家庭所造成的影响，找对你实话实说的人，也要记得忠于你自己的领导哲学。

管理者要处理好与老板的关系。即使你的老板不是赢得漂亮型的，自信和谦虚地面向你的老板，仍是维持恰当关系的重要因素。信心与虚心是赢得漂亮的基石。记住发挥信心的行为：了解、掌握和利用你的强项，坚持重要的事情，以及说实话。即使与老板有分歧，也要勇敢地坚持和分享你的观点。如果遇到无法沟通的老板，你要坚持四个原则，一是要不在你的同事、他的同事或者你的团队面前对抗他。做好沟通前的功课，诚实地分享你的担忧。说出你真实的想法，分享你对公司的担忧，提出一些站得住的论点。当你的工作出现问题时，这个时候保持虚心最重要，公开解释情况和根本原因，不要只怪罪别人，要勇敢负责，及时拿出对策，分享你的解决方案，下一步的计划和需求。

管理者的影响力取决于你与团队之间联系的紧密程度。为了和缓地牵引并积累动量，管理者就得频繁地传达目标的情况，背后的原因，调整节奏，帮助员工朝着新的方向积累动力。当工作的脚步放慢了，出现强大的惯性时，几乎可以肯定是哪个层面信仰出现了问题，失去信仰的团队，包含着六种危机：他们不再相信领导者，他们不再相信组织，他们不再相信理由，他们不再相信同事，他们不再相信自己，他们不再相信自己能带来变化。这个时候，管理者要把注意放到团队个别人身上，有的时候，团队停滞不前的原因就是其中一两名员工，他们就像是巨大而沉重的船锚，将所有人都拖入更深的泥潭之中。

如何在这种低谷时逆转取胜呢？赢并不是抢在别人前面，而是抢在自己前面。不要患上“传教士综合症”，当偶遇某种有意义的事物时，立刻就想到把它用在别人的身上，这种极具诱惑力的陷阱会让你脱离最重要的一项任务——把所学应用到自己的身上。这个时候，你要反思你自己，一定要独善己身。才能在负面的工作环境中赢得漂亮。即便是在远远不及理想的环境中，也要竭尽全力赢得漂亮。作者提了一些办法，比如，例举你对工作最喜爱的地方，与员工分享，问问他们最喜欢的工作的哪些方面。问问他们工作的原因，叫停负面因素，拒绝沉溺于谣言和八卦之中，用透明和坦率来回应团队的担忧，成为一个大家眼中值得依赖的实话实说的人。寻找同道中人，尽管你有时会觉得没有一个积极向上的，但事实并非如此。看看周围，寻找其他在尝试改善局势的人。众人拾柴火焰高，也别忘记在组织之外寻找可能的人选。创造文化绿洲，让上班成为一件更令人愉悦的事情。在种种负面因素之间，尽可能发现和庆祝一些小小的胜利。将障碍视为挑战，鼓励团队迎接问题，将它们当成学习和成长的机遇和挑战。在遇到公司那些最可笔和无用的政治行为时，管理者要有意识地保持健康的距离，作出更得体的反应。深化员工发展的对话，知道是什么在激励他们，以及他们惧怕什么，让他们感觉管理者是一个关心他人的有血有肉的人。

管理者要定期自检价值观和对自身的内在认识：信心和虚心的天平有多大的倾斜？能本着自己最深层次的价值观来管理团队吗？即使在危急关头，是否也坚持了自己的信仰，说出了真实的情况。感觉在虚心这方面做得如何？是否能实事求是地看到需要改进的地方？周围聚焦的是不是能道出真相的人？能倾听他们的声音吗？事实上，一个管理者如果对内不能赢得漂亮，那么对外也休想赢得漂亮。在一切都逐渐淡去之后，能延续下来的是影响力以及给周围人带来的变化，这才是“赢得漂亮”者该有足迹。

总结：

让我们再回顾一下本书的主旨：本书在人本管理基础上提出了深度管理这一管理思路。在阐述了深度管理的概念和内涵同时，提出了深度管理的动机,管理者要专注输赢，围绕“赢的漂亮”，分别谈论了赢的方法、赢的资本、赢的挑战的实现路径；提出了两个基本思想，第一，人是深度管理的核心，激发团队获胜动力是赢的最终目标；第二，管理是一门真正的博雅艺术，管理的本质就是激发和释放每一个人的善意。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮助别人改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是，激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉，把善意转化为“利他”的措施和目的。

作为一名管理者我们在学习管理的时候，时常会陷入这样的误区。一是就事论事的时候多，就事论人的时候少。西方管理学从产生到发展，至今一百多年，走过了三个阶段，古典管理、现代管理和当代管理，虽然每个历史阶段研究重心不同，但是都是围绕着对人的认识展开的，我们在学习过程中，要有有意识地探幽析微，观察体会这种演变的过程，从中理出组织管理未来发展的脉络和走向，以便更好地把握眼前的工作。二是我们学习日本的管理思想多，学习西方管理思想的时候少。为什么呢，因为群众基础不同，东西文化的差异，使得我们可直接借鉴的东西不多。本书围绕着人本管理思想，提出一套完整简便的执行范式，帮助我们在推动人本管理的时候，由模糊到精准。尤其当前很多仍处在推行精准管理、标准化管理阶段的组织，仍然是以物为主要出发点，本书提出了人才是管理关键这一观点，恰好与我们的思想发生了一次小小的碰撞，帮助我们停下来重新思考和创新。