机缘巧合（小组长离职），从之前的执行岗被提起来转变为了管理岗。
首先做执行比管理舒服多了。。尤其是在自己非常熟悉的领域里面，老鸟一个，舒舒服服。。。。。以前只需要对自己负责，转了管理以后，要对团队负责。再也不能像以前一样躺平，尤其是缺乏相应的管理经验，痛苦摸索ORZ。
经过半年左右的探索，小菜鸟有一些经验想给大家分享。如果大佬们有好的经验，也请不吝赐教。
【从输出到输入】
一直觉得参与撰写PRD更有利于学习业务，更能对系统了解的深刻，PRD是基本功。但是来了新人，不能还自己一直站着坑，所以要更多的让他们去参与项目，逐渐学习业务。于是陷入了是否还要给自己留项目，亲自撰写PRD的矛盾里。害怕自己变得没有价值。直到一天到晚被各种各样的会议、沟通协调充斥着，才逐渐认识到，再全程参与撰写PRD，困难的是自己。不能什么事情都要亲力亲为，要相信自己的团队。
经过了一段时间的摸索，有一些想法上的转变。在做纯执行的时候，我的基本功应该是输出方案的能力，但是现在过渡到管理岗，应该是在此基础上，增加指导别人产出和吸收他人成果的能力。让自己做杠杆驱动别人，才能在新的岗位上释放更大的价值。尤其是当适度引导，团队协作达到成熟期以后，我也有更多空闲的时间做自我提升，这种感觉真的很棒。分享一下我的做法：
熟悉系统，扎实基本功：做工作划分的时候，对系统和本期的修改做好任务拆解和问题预判。判断会出现什么问题，这个要自己本身对对接第三方服务、业务进行深入的学习和了解。所以基础学习不能停。另外，任务拆解也是要有计划的，不能今天提点儿明天提点儿，这说明自己对业务还输不熟悉，要加强自身学习。
制定学习计划，有效复盘：针对团队每个人擅长和感兴趣的部分，在项目不紧张的时候，制定一些能够达成的任务，可以让我们在短时间内有效学习，了解更多的业务和知识。说不定在哪个项目中就用到了。复盘，大家一起在项目后讨论，可以有效客观的帮别人了解到自己思维的差异。
信任团队成员：如果所有的事情都一手抓，不仅自己累团队的其他人也会觉得束手束脚，得不到发挥。自己对负责的系统已经非常熟悉了，而且也是经过了不断的修正，所以不能拿着自己的这套公式去要求别人。在大概过完内容后就应该给团队信任感。不必要求所有的输出都按照自己的模板来，只要结果一致，就应该认可。这样大家才能在相对轻松的环境下共同探讨。
另外，前几天看到陈老师抛出了这样一个问题“产品经理到了一定阶段，就不用画原型写文档了么？”，也有很多厉害的行业人员对此提出了回复，非常受用。
另外自己也在考虑团队成员的学习，如何在闲暇的时间，共同进步，促进一个良性的学习氛围。这点还在摸索中。
【控制情绪】
在团队沟通中，要时时保持理性，不能随意发泄自己的情绪。在沟通中冲突不可怕，遇到冲突要首先识别到是哪一类型的冲突。比如是事物层面的冲突还是人际层面的冲突。如果是事物层面的冲突，那么大家讨论出一个一致的结果，中间再激烈都不可怕。但是如果是人际层面的冲突，那么作为管理岗的成员一定要先学会分析自己是否控制自己，将有效协作作为目的去进行沟通，不能将发泄，意气用事作为解决办法的方式，沟通一定不能是命令。而且如果冲突不可避免，正面解决，永远是最有效的办法。对两个当事人和团队都是好事。
这点自己还要继续注意。。。。我的情绪管理做的。。。。Emmm。。。
以上算是我对这段时间的一些总结，希望2022继续努力！
