I.拆书家引导
相信我们都有过这样的经历，我们正在思考一项工作如何推进，达到了忘我的状态，这时候突然手机响了我们皱了皱眉不情愿地拿起电话；或者我们正在洋洋洒洒写拆书稿，写到兴致正浓，啪，领导扔过来一摞文件让你赶紧复印一份给他……等和客户的电话打完了放下手机，文件复印完了递给领导，我们是不是要首先平复心情然后理清之前的思路重新接上，花好一些时间才能再重新回到之前的工作状态？是的，类似这样的情况，我们很抓狂！
WHAT：
一件事情可以拆分为三层，从内至外，首先位于最中间核心部位的是核心思考区， 这个部分认知复杂度最高，是任务中最重要、也是最棘手的部分，因此需要集中精力，属于复杂部分。刚刚例子中我们在思考工作进度，写拆书稿就属于这个部分。我们把它想象成三明治里面的火腿、鸡蛋等最美味的部分。
WHY：
核心的关键节点可能决定了这件事的整体走向，如果不能区分事情的核心，并优先处理，不仅会因为工作时被打断，降低工作效率，同时工作的质量也会跟着下降。
如果只从最简单的地方开始做，最大坏处就是会习惯性地绕事情的核心部分，而真正到了要处理核心部分时，畏难情绪就导致拖延发生。
HOW:
原文片段提供的“三明治模型”，以此为基础，我加工细化出“任务分层处理三步法”：
1 拆解任务。
拿到一件任务或者着手一件较复杂的事情，我们首先脑中浮现这个三明治的模型，最棘手最难你最想逃避的事项、环节就属于复杂区，而做起来得心应手不会很费劲的就属于简单区。
比如在开始做PPT，你就要弄清楚，这件事分三个层次，首先确定PPT的框架结构是核心思考区，内容素材案例的填充是支持思考区，那么选择模板配图以及细节格式调整就是操作动作区了。
2 选一个不被打扰的时间集中攻克复杂区。
这句话有两个要点，一是首先把这件事情当中最复杂最棘手最难啃的骨头拿下，二是找一个不被打扰的时间，比如清晨早起一个小时，又或者有些人选择晚上家里人都休息了。用这段不被打扰的时间专注去完成，并且一个时间段只做一项核心的事。
还是做PPT的例子，弄清楚三个层次后，首先就要把PPT的主题框架确定下来，这是一件最核心的工作，包括我们这份PPT的受众是谁，了解他们的基本属性，包括知识水平、兴趣关注点等等；我们要通过这个PPT达到什么样的目的等；围绕这个目的我们如何设置我们的重点内容。
3 同时处理多项简单区。对于辅助性工作、简单区的内容我们可以一次性处理多项同类性质的事情，而且即使被频繁打扰影响也不会太大。
WHEN:
这个方法特别适用于处理一件较为复杂的任务、事件。如果是一件很简单你做起来很得心应手的事情按照你以前的套路可能效果更好。
如果是培养一个习惯，比如养成晨起锻炼、每天阅读等这样的习惯，今天的方法可能就不太适用。习惯的养成是一个比较大的话题，就不在今天进行延伸了。
A1：联系过往经验：
请你回忆最近一个月里，在处理自己的任务时，由于忽视事情的核心关键，而造成拖延等不好的情况。
A2：规划未来应用：
思考一下未来一个月或者一周时间里，你会去做的一件复杂的事情，并使用“任务分层处理三步法”：先来拆解分层，每件事情都有最核心最重要的复杂区和相对容易的简单区；之后对于复杂区的事项我们要找到可以专注的整段时间，首先击破；最后对于简单区的事项可以多项同类性质的事情同时进行。
………………………………………………………………………………………………………………
#A1：
我司所建项目前期由（A）物业公司管理，2018年5月A公司来函决定退出项目的物业管理。经会议商议决定由我司下属新成立物业公司（B）接管该项目。由于房管局物管科备案登记的项目管理单位是A公司，现需要去变更为B公司，又因项目为已交房状态，原则上需要成立业主委员会后才能变更和决定物业公司。由于未找到此项事件的关键点，我一味的在纠结业主委员会成立后对我司造成不利因素，而忽略了项目管理由A公司变更为B公司到底需要多少哪些条件，走哪些流程。造成A公司正式退出管理后，B公司仍未完成房管局相关备案登记。
反思：在处理此项事件中，问题的核心区域应是由A公司变更为B公司到底需要办理哪些手续和流程，通过向政府行政部门咨询物业公司变更所需手续，分清手续中的强制要求与变通条件，如在不成立业委会的情况下是否有其它方案可执行和操作，最后根据实际情况，开展相应的变更工作。
#A2
在接下来的一个月时间里，是2018年上半年的最后一个月，我将制定下半年各部门的绩效考核任务，由于上半年公司内部做了架构和权限的调整 ，上半年的绩效指标已不再适用各部门。为了顺利的做出下半年绩效考评，确保年底绩效考核能够落地，利用“任务分层处理三步法”，首先根据新的部门职责确定绩效考核指标是核心思考区，其次根据下半年的整体目标进行部门任务分解是支持思考区，最后根据梳理出来的指标及任务形成图表就是操作动作区了。
计划选定在6月9日、10日（周六、周日）提炼部门绩效考核指标；次两周工作时间选定每周两天下午与部门负责人一对一确认指标，并共同对目标进行分解；其余空闲时间完成KPI表格的制作。
同时应该注意的是绩效考核指标是否可量化，有可操作性。
