特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪合著的《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》，出版于1982年，是有史以来最全面地使用和研究“企业文化”这个词汇的第一部著作。
特伦斯·迪尔在哈佛大学教育学研究生院任教，艾伦·肯尼迪则在麦肯锡工作。他们在研究企业组织结构和成长动力时发现了“企业文化”这样一个核心要素。当时，他们以为“只是在搬动了一根很细的小木头”，却“并不知道自己无意中发现了一个生活中的普遍性真理：人是具有社会性的动物。人们总是并希望未来也同样生活在一起并赋予生活以意义和目标”，人们希望自己的工作有价值，希望在工作中与他人建立有机的联系，相信自已的努力有意义并能创造出与众不同的成果。
一、企业文化是什么
迪尔和肯尼迪是怎样发现这个管理中的核心要素的？当时，美国企业在经营管理上出现了很多麻烦，竞争力与日本企业相比也在下降。于是，“不少书指出，日本的管理实践是解决美国产业状况欠佳的可行性方案”（大概也包括我们之前介绍过的《企业企业管理艺术》和《Z理论》两本书）。但迪尔和肯尼迪却部这样认为，他们觉得，美国企业既不能陷入科学管理工具（投资组合理论、成本曲线计算）的陷阱，也不能盲目照搬日本企业的管理模式。
在与组织动力相关的研讨中他们发现，传统组织理论十分重视的组织结构，其实在实践中并不能控制员工的活动，“组织的结构和战略可能更具有象征意义”，而不是实质性作用。那么，是“哪些因素促使杰出的企业持续成功” ？通过对近80家公司的研究他们发现，企业不是一个理性的创业实体，“如同远古时代的部落一样，那些根深蒂固的传统和广为接纳与共享的信念，实际上在支配着当代企业的组织”。于是，他们就把这些“传统和信念”称为“企业文化”。基于此他们认为，美国企业应该研究这样一个问题——文化是怎样把人们凝聚在一起，并使他们的日常生活充满意义的？
因此他们认为，，有必要回到对NCR、通用电气、IBM、宝洁、3M等大型企业的最初理念的研究中。比如，美国企业界的早期领袖像IBM的托马斯·沃森、宝洁的哈利·普罗克特、强生公司的约翰逊等，都坚信强文化会带来企业的成功。他们相信，员工的生活和生产效率会随着他们的工作环境的改变而改变。这些创业者认为自己的作用是，要在企业中缔造一种环境（实际上就是文化）。员工们在这种环境中会产生安全感，从而做出更多努力，促使企业走向最终的成功。他们认为，强大的企业文化几乎总是那些持续成功的美国企业的幕后驱动力，这些企业家也没有任何“魔法配方”，只是在不断尝试错误的过程中塑造自己企业的文化而已。同时，一种文化塑造成型之后，还要随着外部环境的变化而变化，“当文化能够满足环境的要求时，一切皆大欢喜。当环境在变化但过时的行为方式仍‘固执己见’时，组织必然失败”。
基于上述，两位作者引述《韦氏新大学词典》关于文化的定义说，文化指一种“包括思想、言谈、行动和人造物品的人类行为的综合形式，并依赖于人们的学习和传递知识的能力向后代传递”。同时他们引用麦肯锡公司的总经理马文・鲍尔下的更为通俗的定义，认为企业文化就是“我们做事的方式”，比如，人们忠于上司还是忠于工会、晋升什么样的人、做出什么样的决策、员工上班怎样着装、大家喜欢什么杨的运动，等等。
为什么会有企业文化？人们为什么喜欢好的企业文化？两位作者的结论是：所有的人一样是人类（无论日本人还是美国人，或者其他什么人），都不是纯理性的存在，他们“荒诞地既相信理性又相信灵性，一样希望自己的工作生活有意义，一样希望自己属于一个凝聚力强的群体，一样希望自己除了挣钱之外还能够与众不同”。
二、企业文化的构成要素
企业文化既然如此重要，那它包括哪些内容？人们可以从哪些方面去观察、发现乃至建设一种企业文化？两位作者总结为以下这样一些方面，这些内容在今天看来可能稍有不足，但一直被沿用至今。
1.价值观
作者认为，价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的基石与核心。作为经营理念的核心，价值观为所有员工提供了一个共同的目标，为他们价值观界定了“成功”这一概念的具体内容（“如果这样做，你也会成功”，看起来很像沙因先生说的“假设”），成为他们日常工作中的行动指南，也由此创建了组织内部的成功标准。
在这一部分中，作者用宝洁公司和达美航空的案例，得出了一个结论：企业能成功，经常是因为它们的员工能够认同、信奉和实践组织的价值观。因为价值观标志着一个组织最热衷从事的工作是什么、表明了哪些信息对决策最重要、决定了什么样的人在组织中最受尊敬，等等。
形成鲜明的价值观对组织发展十分重要，但强价值观也会带来一点的风险。作者从三个方面做了介绍：一是缺乏一致的风险，即管理者的行为与企业宣传的价值观相矛盾，结果就是不会有人认同这种只做表面文章的价值观。看起来，我们的现实中这种情况比比皆是。二是不合时宜的风险，即外部环境变了，但原有的共享价值观因为太“强”了，仍在指导人们的行为，使企业无法快速适应外部变化。三是抵制变革的风险，除了外部环境驱动之外，强价值观有时候也会阻碍组织内部的主动变革，作者举了西尔斯的例子：“忠诚的员工队伍在与美国中产阶级的顾客打交道时得心应手，却完全不知道该如何来应对高端消费群体”。
2.英雄人物
如果说价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是这些价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影。不管是谁，他们的身上都体现着企业文化，并为员工提供了有形的榜样。为了具体说明其作用，作者将企业英雄分为先天的和后天的两类。
天生的英雄，指那些具有远见卓识的美国企业的缔造者，如亨利・福特、约翰・洛克菲勒、哈利・普罗克特等。作者认为，美国的整体企业家精神培养了这些著名企业家，同时，他们也以实际行动和卓越的成果成为这种精神的象征。天生的英雄们创建了一个组织，更重要的是，他们以自己的梦想和远见改变了企业通常的经营方式，缔造了一个能生存下来并将个人的价值信念传递给世界的机构。时至今日，他们的“精神”依然活在企业中，在其企业文化中具有极大的象征作用和神奇力量。有意思的是，作者特意提到了已经被《日本企业管理艺术》的作者用作“反面典型”的AT&T公司领导人吉宁，他们认为，“吉宁是个优秀的管理者，但他肯定不是英雄”。因为英雄会通过在整个组织中传播一种责任意识来激励员工，让更愿意接受长期成功的价值观，对组织承担更大的个人责任。他们认为，“吉宁显然没做好这些事”。
后天的英雄，是企业在经营管理中特意“塑造”出来的。他们是普通人，被“精明的公司”挑选出来“扮演这样的英雄角色”，对其行为中的某些方面进行表扬，并期望其他人努力效仿他们的行为。为了进一步说明，作者列举了两类后天英雄的例子。一类是“指南针式的英雄”，比如一家公司需要变革却又没有合适榜样时，管理层就会找到这样一个人，把他培养成英雄人物。另一类更有意思，比如要激发员工的想象力，精明的管理者们往往常常会培育一些叛逆者，比如IBM公司通过设立“IBM员工方案”，向全体员工灌输了“想法最重要”的价值观，让优秀的技术人员摆脱组织的束缚脱颖而出。
3.礼仪和仪式
一家强文化公司，总会在工作过程中明确指出他们希望员工遵循的日常行为规范，而礼仪和仪式，就是公司日常生活中一些系统化和程序化的惯例。实际上，作者这一部分希望表达的，就是前述的马文・鲍尔提出的“我们这里的做事风格”，按照我们通俗的理解就是企业人群体的行为模式与行为规范。鲍尔认为，如果你不告诉人们希望他们做些什么和怎样去做，你就没有理由期望他们能猜到你的想法。因此，强文化公司都会通过制定恰当可行的礼仪标准和持续沟通，使员工了解公司对他们的期望。作者认为，仪式、庆典与文化理念的关系，类似“电影与剧本、音乐会与乐谱、舞蹈与音乐的关系”，如果缺乏企业群体行为规范，“那些重要的价值观就难以对人们产生影响”。
整体看，企业的仪式可以包括：第一，沟通与社会仪式，人际沟通中的规则，在企业活动中占相当大比例，会让员工知道自己在公司中的位置，会强化员工在公司中的身份认同感，也为如何与其他人打交道奠定基础；第二，工作仪式，主要指员工们每天做的各类工作，作者认为，工作仪式尽管不会直接产生作用，但会为员工提供一种安全感和共同身份的认知，并为日常的平凡活动赋予了某种意义。第三，管理仪式，包括协调、沟通、决策等管理活动，作者认为，尽管大多数管理者十分不愿意承认，但“管理者在日常工作中也参与到各种仪式中”；第四，奖赏仪式，员工在工作上表现出色，或者体现了公司追求的价值观，强文化公司会进行大力宣传与渲染。
4. 文化网络
在强文化公司里，每位员工除本职工作外，还有另一项工作，而且“很多时候这项工作远比预、备忘录、公司政策或五年规划重要得多”。这项工作就是，他们作为员工之外的谍报人员、说书人、牧师、耳边私语者、非正式小团体等，共同建构了一个文化网络。文化网络是组织内部的非正式沟通手段，但却是公司价值信念和英雄神话的“载体”。作者认为，公司内部的“说书人、谍报人员、牧师、非正式团体和小道消息传播者，形成了一种隐蔽的权力阶层，要想出色完成工作或者了解实际发生了什么事，唯一的方法就是有效地运用文化网络”，因为文化网络不仅能传递信息，还能向员工解释信息的真正含义，作者甚至认为，组织内部发生的事件中，90％与正式事件无关，真正的事情是在文化网络中发生的。
既然文化网络的作用如此重要，企业领导就应该充分认识这种价值，深入到网络中以实现管理目标，比如通过网络传播强化企业的信念、通过传播英雄的行为和成绩提高英雄的价值、为管理变革创建良好的氛围等。领导者可以灵活运用文化网络的事例很多，关键是他们要明确认识到文化网络的存在及其重要性，并且确保自己属于网络中的一部分。
三、四种典型的文化类型
很多西方学者做企业文化研究时，喜欢用矩阵方式作为分析工具，本书的作者也是如此。他们通过对数百家企业的调研，按照企业经营活动的风险程度、战略是否成功及员工得到反馈的速度两个方面，将企业文化分为四个类型。
1.硬汉型文化
在这样的文化中，人们通常选择高风险工作，并能迅速得到自己的行动是否正确的反馈信息，作者用市场部的工作性质来比喻“硬汉型文化”，就是投入的风险很高，但是否挣钱很快就知道。硬汉型文化投资风险高，但收益（或损失）的结果反馈可能很快，重视速度而不是持久力，快速投入，快速回报，节奏较快，压力较大。因此，能够在这种文化中生存下来的，都是具有赌博精神、可以孤注一掷的人，这是一个个人英雄主义的世界。这种文化可以帮助企业在风险高、转向快的环境中完成经营任务，但其短期行为取向也十分明显。
2.努力工作/尽情玩乐型文化
在这类文化中，员工们愿意承担那些低风险、能得到快速反馈的工作，作者用企业的销售部和生产部的工作性质来比喻这种文化，这种文化鼓励员工进行那些低风险但高强度的活动，工作的风险不大，同时有着快速而密集的反馈信息（如销售代表是否得到订单）。这种文化中，行动意味着一切，员工只要不断努力就会达到目的。
整体看，如果公司的目标是迅速提高或改变产品的质量，这种文化就是行之有效的。对于那些厌恶风险、但适应快速而明确反馈的人来说，这是一个理想的工作环境。这种文化的缺点是因为缺乏风险意识而缺乏深度和长远思考，可能因为追求简便而弄巧成拙。
3. 赌注型文化
赌注型文化的特点是常常做出孤注一掷、花费巨大的决策，且往往需要等待若干年才能知道这一决策能否取得效益。这种环境中风险很高，但反馈很慢，作者用企业的研发部的工作性质来比喻这种文化。
在赌注型文化中，人们面临的风险大而且反馈慢，因此这种文化中的人们需要长期主义思维，需要足够坚强的性格与信心，需要坚定的自我导向和坚强的毅力。这种文化推崇权威和技术的力量，往往会取得重大发明创造和竞争优势，但其缺点也很明显，就是企业很容易因为现金流问题而遭遇重创。
4.过程型文化
这种文化没有什么风险，反馈很少甚至没有，工作绩效似乎也很难评估，所以更注重过程，作者用企业财务部的工作性质来比喻这种文化，有时候，“也可以用另一种方式——官僚——来称呼这种文化”。过程型文化的核心价值观是技术上的尽善尽美，即用科学方法保证过程和细节的绝对正确，以化解可能遇到的风险。
过程型文化的特点是保守和谨慎，员工整齐划一而全面地完成工作，比他们实际上做了什么更重要。这种文化中的人们，遵纪守时，注意细节，会按照明文规定从事工作，但不愿意追寻工作的实际意义。
在分析完四种文化后作者认为，这样的划分似乎把企业文化简单化了。实际上，没有哪一家企业的文化能够完全与这四类中的任何一种相符。真实的情况是，任何企业的文化都是四种文化类型的混合体，在不同的时期、不同的群体和不同的亚文化中，包含了不同的文化模式。
还有一个有意思的事情需要附带说一下。两位作者在区分了不同文化类型后，还从几个方面简要描述了不同“文化部落”中人们的不同行为习惯。比如，在接待方式，如果你去一家公司，接待人员对你毫不在意且可能要等上20分钟才能见到人，那你可能是在硬汉型文化的公司里了。而努力工作/尽情玩乐型文化的公司，预约的人会在门口迎接你，替你关门，帮你拿着外衣，并递给你一杯已准备好的咖啡。在赌注型文化和过程型文化的公司，你会经历烦琐的签到手续，可能还需要戴上访客的标牌。同事礼仪方面更有意思：硬汉型文化中人们各干各的，并相互竞争；努力工作/尽情娱乐型文化中的人常常在一起畅饮；赌注型文化中的人视彼此为良师益友；过程型文化中的人会经常在一块儿讨论备忘录。
四、企业文化的诊断与变革
在对企业文化进行了较详细介绍后，本书中有三章内容涉及企业文化调研诊断、管理者重视企业文化对其管理成效的促进作用，以及企业文化变革等，以下略作总结介绍。
1. 企业文化诊断
（1）研究物理环境：一般来说，公司在建造办公大楼时，会试图向外界展示自己的公司。对于自己文化感到自豪的公司，一定会通过环境把这种自豪感反映出来。
（2）阅读公司对其文化的阐述：公司的各类年度报告、季度报表、新闻发布会务分析专家的评论等，会显示公司文化的特点。比如，只要列出某公司年度报告里出现的特殊短语或价值信念的次数，就可清楚地显示出公司自身价值信念的发展趋势。比如我们现在经常看到一些公司的CEO如贝佐斯等，很喜欢用股东信的方式传递价值观，这的确是一个很好的观察企业文化的方法。
（3）考察公司如何接待陌生人：公司接待区是正式的还是非正式的？这里的气氛、人们的举止等，都会反映企业文化的价值观。
（4）访谈公司员工：重要的是找那些与公司一致和冲突的正反两方面意见。
（5）观察人们如何分配自己的时间：人们做事会按照事情的重程度作出决定，因此，衡量文化凝聚力的一个好办法就是，对比人们的言行是否一致。
（6）了解员工的职业生涯发展：比如谁得到晋升？怎样做才能得到晋升？因为文化中的价值观主要是由人们对如何做才能得到晋升的理解决定的。
在上述分析之外，作者还特意就“企业文化陷人麻烦的征兆”做了说明，如果你看到一家公司出现了这些情况，就是它的文化出现麻烦了：缺乏明确的价值观和信念、对哪些价值观最重要缺乏统一认知、各部门有截然不同的信念体系、英雄人物具有破坏性或分裂性、日常生活中的仪式是无组织的。
2. 重视企业文化的管理者会做什么与众不同的事情
在企业文化建设中，要说服一位管理者重视企业文化，并且把它作为管理的重要抓手，不是一件容易的事情，其中最大的问题是，你似乎没有理由说服一个管理者，企业文化对他有什么明显的好处。可喜的是，这本书里有这样的一部分内容，以前似乎被很多人忽略了。
两位作者说，在有些强文化公司中，管理者会带头支持和塑造文化，他们称这些管理者为“象征性的管理者”。这个词儿有些费解，所以我下文还是希望用“重视企业文化的管理者”来替代。作者认为，重视企业文化的管理者和“忽视文化重要性的管理者”之间存在显著差异，比如，前者对文化及其对长期成功的重要性十分敏感，他们在工作中会高度信任自己的员工，并依靠这些文化伙伴确保公司的成功；同时，重视企业文化的管理者还会“把自己视为公司日常戏剧中的参与者”，“没有任何事件是无足轻重的，没有任何一个小角色会因为太不起眼而被忽视”。
管理者每天都要面对各种事件，重视企业文化的管理者会在一些关键的方面做得更好、更深入、更扎实，也就是更靠近他们宣称的企业文化理念。比如，人员管理方面，在运用系统和程序管理企业之外，他们还会做一些从文化角度来看是正确的事，而不在意制度怎么要求，如3M公司允许初级员工在觉得自己不被本部门重视时，可以把自己的建议甚至是自己推荐给其他部门。又如，在聘用或解雇员工方面，传统的做法是让人事部门来做，但重视企业文化的管理者会参与新员工的面试和选拔工作。再如，在战略决策方面，重视企业文化的管理者会更多将决策权下放给认同企业文化的员工，因为他们更关心决策实现的过程。
在上述之外，作者十分强调勇气问题，他们认为，重视企业文化的管理者不会总是事必躬亲，“自己动手去解决问题”，而更愿意“依靠文化的指引（让员工）自行找到问题的解决之道”。这就意味着，他们必须有足够的耐心，等待他的员工们会在文化的驱动下自觉采取行动，他们也必须相信别人会采取行动，因为他们需要建立一个经得起时间考验的组织，就必须满足于自己“在公司的日常文化戏剧中，在众多演员中只扮演其中一个角色”，而不是承担全部的职能和压力。
3.如何变革企业文化
关于如何进行企业文化变革，作者首先提到了“什么时候变革”的问题。企业文化是一把双刃剑，文化越强，对组织产生的作用就越大，变革起来也就越困难。作者认为，遇到以下五种情况时，高级管理层应考虑把重塑企业文化作为重要使命：第一，当公司环境发生根本性变化，并且公司一直以来都是受价值观驱动时；第二，当公司处于激烈竞争的产业，并且经营环境瞬息万变时，这时候公司需要创建一种适应客户需求、反应灵活和适应性强的文化；第三，当公司表现平庸或业绩表现欠佳时；第四，当公司真正成为大型企业时，在向大型企业发展的过程中，公司必须适应新形势而重新塑造文化；第五，当公司的发展非常迅速时，公司成长快意味着大量新员工进入，公司应该十分关注企业文化是否对新员工有效。
在企业实现中，文化变革看起来挺简单的，但实际上却是一个很费时间且代价不菲的事情。作者通过调查认为，“要想达到公司变革计划的一半效果，必须花费的用于改变员工行为的资金，其总额相当于年度预算的5-10%”。与这个问题相关，作者提出了一些关于企业文化变革与成本的真知灼见。比如，由于管理变革的成本的变化，人们对于变革的渴望也会反复无常。在很多时候，文化变革的失败，其实仅仅是因为没有足够的投入。所以作者建议，在企业文化变革时，企业管理者需要“一点点经济学头脑”。其实在现实中，这个问题到目前为止还是一个巨大的“黑箱”，企业文化变革到底会花费组织多大的成本、需要付出怎样的代价，其实绝大部分企业是准备不足的。
如何管理变革尤其是文化的变革？作者认为，许多管理者对企业管理的变革很担心，但他们却很少担心“变革中的文化问题”。实际上他们认为，管理“变革的实质是文化的变迁”，但问题是，怎样通过最有效的方法进行文化的变革？作者提出了一些建议：第一，要提升员工的凝聚力，因为集体凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素；第二，加强变革中的信息沟通，在所有与变革有关的问题上，都要充分传递并强调双向信任；第三，把变革看作提高技能的过程，强化培训，把培训新技能当作变革程的一部分；第四，给变革充分的时间；第五，鼓励人们采纳变革的基本思想，并把它们应用在自己的工作中，就是鼓励“放权”，在清晰地表达“变革的理念”之后，让更多人参与进来，并给他们充分的机会去理解并适应这些理念。这五个方面总结起来就是：一致性、双向信任、技能提高、耐心、灵活性。
五、难得的远见卓识：创建任务导向的小型工作单元
与其他经典的企业文化著作一样，这本书之所以重要，除了上述关于企业文化的观点外，作者在第十章“未来的文化：原子化组织”中，特别描绘了对未来组织与文化的看法。在这本书出版40年后，观察当下企业纷纷划小经营单元的现实，让我们不得不敬佩作者的远见卓识。
作者认为，“从经营环境的迅速变化，到新一代劳动力的成长，再到科学技术的突飞猛进，这以切正在使曾经占统治地位的那种庞大、传统、层级式的组织土崩瓦解”，组织会高度分权化，企业的事务将在小型、自主的工作单元中完成，这种变化会使员工成为创业者，而且在这个过程中中层管理层的作用也会发生改变。
比如，未来的组织将是以任务为核心的小型工作单元（10-20人），每个组织都在经营管理上掌握自己的命运，他们通过网络互相连接，也会通过强文化的聚合力联合成为更大的公司，作者称这种“小型规模且具有灵活性”的组织为“原子化组织”。在这样的组织中，人们因为能够掌握自己的命运而更富效率，将同伴压力视作唯一强有力的激励因素，更容易建立强文化，管理费用更低廉。
在原子化组织中，原来的中层管理者会发生怎样的变化呢？作者认为，管理者的任务就是把在半自主性工作单元中的员工组织起来，通过谈判确定恰当的利益分配机制。同时，因为员工在日常事务中的发言权越来越大，管理者将会成为经纪人，去平衡员工与公司双方的合法利益，而“文化联系者”和“文化的促进者”的角色，将是他们更重要的任务，如果与公司整体缺乏必要的强文化联系，原子化组织将很难产生效益。因为分权的原子化组织所处的世界是分散且仓促忙乱的，文化就是把这些独立的工作单元连接在一起的“胶水”。因此作者认为，企业文化在这些未来组织中的作用，要比在当时（20世纪80时代）更为重要。
