六、决策的要素
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
（所以有效决策一定要可视化，一定要落地可执行）
决策的五个要素
要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；
要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；
在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
常犯错误：
误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；
误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；
对某些根本性的问题的界定似是而非；
只看到问题的部分，没看清全貌。
七、有效的决策
个人见解和决策的关系
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为啥该有反对意见
唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。（对手对你最真诚）
反面意见可以激发想象力。
什么时候需要决策？
有效的管理者还得再问最后一个问题：
我们是不是真需要一项决策？
是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。需要比较：
做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
比较的原则：
如果利益远大于成本及风险，就该行动；
行动，或不行动，切忌只做一半或折中。
总之，卓有成效的管理者必须能够做有效决策，必须能够承担责任，光是服从命令行事不是卓有成效的管理者～
