1、几个核心观点：
任何问题都是商业问题，商业问题本质只由四个维度构成：产品，空间，流量，转化
对于人才管理这个模型，分别的四个维度：企业价值-产品；空间-办公场所；流量-拉新/促活/留存/转化/分享；转化-人才价值创造
商业问题底层逻辑只有一个，追求价值（利润），任何有关商业问题都可以用价值（利润）分析：利润=收益-成本，其中收益=流量*转化*客单价，成本则由各种隐性和显性成本构成
人才管理的价值（利润）框架有两个视角构成：企业视角+人才视角
企业视角：利润-公司整体利润；收益-所有员工创造的价值总和；成本-运营成本
个人视角：利润-含物质和精神价值；收益-钱和能力提升，精神愉悦等；成本-时间成本/心力成本/机会成本
基于两个框架-流量/转化和价值（利润）框架设计人才方案
2、具体实施思路
拉新：传统方式-电话营销/招聘网站上获得联系方式，电话沟通邀约来公司面试；互联网方式-价值观认同形成认知势能，以期形成欲望转为主动加入；（两种方式结合，具体实施路径：a.做品牌文案-比如《在桂林如何获得二十万年薪》；b.两种形式获得用户关注-传统电话营销/网络营销-可通过朋友圈扩散/大v公众号扩散或者论坛扩散等方式；其中针对两个不同人群可以用不同方式引流-高手/软文+价值观认同；小白/大学生，在校展开知识讲座，获取认知势能，邀请加入）
促活：提供自由，开放，积极的氛围，从三个角度去做工作-情感/利益/逻辑，情感-企业文化的重塑，包括价值观，愿景，使命感等的清晰确定；利益-激励机制的设定；逻辑-建立科学的方法体系，比如企业文化的设定一定要符合落地的要求，能够有实施的方法步骤，比如设置一些仪式感很强的动作，如，为了组建学习型组织，就需要每个人立誓，并且在一个名单或者表单上签字，表单上有具体针对学习方面有哪几方面行为，在培训或者后边的管理中，经常拿出这个学习清单跟员工确认他是否做到，做到的给奖励，没做到的要改正甚至惩罚（包括整改或直接开除等）
留存：核心点-价值，两个维度-企业/员工；底层逻辑-价值（利润）框架，唯有价值盈余，才能留存；企业-价值体现在任务角度，人只是工具，任务角度下人的存在可以分为两种，自有员工/外包，选择某一种方式，取决于效果和效率两个角度考虑，如果一个员工不能创造在公司价值链创造价值（静态/现有价值+动态/未来价值），必须给果断裁决（企业文化建设需要有这方面内容，也要体现在合同和培训中）；员工-利益机制+能力提升+体验感
转化：价值转化，价值产生的基础可以简化为3个因素-价值观/能力/格局，主要在于运用正确的培训方法和体系，价值观决定了工作心态，有愿景驱动的人会主动承担，做事负责认真，无需太多精力沟通，心态开放；能力是价值创造的直接推手，有关技能培训一定指向落地，将知识转化为技能包，不断有效训练，方能形成对外的拳力；格局意味着是否能够跟上公司的发展需求，从系统高度看待自己工作，属于思维层面。所有这些基础构成都指向于一个公司内部系统的搭建，只有内部系统搭建完成，才能够与外部环境结合产生真正有意义的价值（参照分享链接有关系统的方法论）
分享/裂变：高度强烈的认同感，价值认同，愿景认同，只有在如此基础上，这些客户（人才框架里是员工）才能帮你不断转介绍其他客户，人才周围必定也是人才，价值观也会趋同，通过他们的转介绍（配合一定利益），会降低企业的成本和风险（考虑将员工引荐这个作为制度，被引进员工的表现也通过机制量化考核体现在他的KPI里边）
3、总结
基于如上，以流量/转化+价值（利润）框架作为人才建设方案的底层，会帮助我们更有效率和效果建立人才体系，以能够及时发现问题和解决问题，同时不断迭代更新，以期符合我们在高速的平台扩充中的人才需求
