摘要
为什么了15位下属都给了他满分？前Facebook经理分享自身的管理之道，对他而言，管理者就是运用权力，让团队发挥出最大价值。同时，管理者做为各路消息的枢纽，除了要积极吸收公司内部上下的资讯，也要多方阅读学习新知，研究同业公司的财报和策略、行业的新闻、研究竞品等，了解世界和技术的趋势变化，都是领导者必做的功课。
最近跟我任职董事的一家公司的执行长聊天，他是第一次当经理，跟他聊到自己管理的经验和心法，回家后我找了看了自己以前的一些管理笔记，决定来写这篇文章。
管理是什么
对我而言，管理就是运用管理者的权力让团队发挥出最大价值。
即使是同一家公司，每个经理做事的内容和风格都可以很不一样，但终极目的都是要让团队变得更有效率，发挥出其最大价值。
我特别强调权力这件事，这一点非常重要，因为你是给大家发钱和升官的，还有你有权力开除员工，也有权力把员工招进团队。这些权力非常重要，给了你话语权和生杀大权，因此团队的制度文化、人员的去留由你决定。
管理者要时时意识到自己有这个权力，很多时候大家愿意听你的并不是你真的有什么真知灼见，只是因为你给大家发钱，即使你说出很蠢的话大家也一样会微笑点头，意识到这一点你才会保持清醒不会被权力误导。必须要刻意保持谦卑，才会有人跟你说真话，才不会让自己被隔离在权力的泡泡里。
为团队服务
我很喜欢Facebook 的一项公司文化，我介绍自己说我负责管某某团队的时候，我会说：”I support CoreML Algorithms team”。大部分时候，经理们都会用support 替代manage 这个字，仿佛经理就是一个客服一样的角色。我很喜欢这种谦卑的用法，经理自己本来就不产出工作，经理的角色就是服务员工，使员工发挥他们最大的价值。
这种的管理风格一直跟随着我，对我而言，我的管理方法就是运用管理者的权力去服务团队、服务员工，让团队的发挥出最大价值。
自下而上的策略
此外，Facebook的经理也非常仰赖自下而上的决定，大部分的工程经理不真正做策略决定，而是交由资深的工程师(tech lead) 去做，让想法自下而上形成共识，经理并不会把自己看成洞见非凡、发号施令的角色，而是一个倾听、协调、整合的角色。
例如自由经济就是一个自下而上的决策系统，每个投资人和消费者用自己的资本决定社会现在要生产什么和消费什么，经过历史的证明，这种系统更可以适应复杂的环境。
用这种方法，员工也会因为参与了决策更有责任心和主动性。平常就要让团队的人可以畅所欲言，包容各种想法和讨论，让人愿意勇于分享自己未经雕琢的想法。
管理者自己的策略
当然有时候管理者还是必须自己思考方向，我自己的经验是越到高层越多像这样的决定，在大公司的一线二线经理主要就是执行，通常比较依赖自下而上的计画方式，但做到公司c-level 会需要做很多重大战略决策。
管理者做为各路消息的枢纽，平常就要多思考消化自己得到的资讯形成战略思维。除了要积极吸收公司内部上下的资讯，管理者也要多方阅读学习新知，研究同业公司的财报和策略，行业的新闻，研究竞品和类似的产品，了解世界和技术的趋势变化，这些对于公司战略的判断都非常重要。
我当总裁的时候每天都会花数小时做个人研究阅读产业知识，这也间接影响了我的个人投资，研究产业和竞争对企业的战略有用，对投资也同样有用。
公司高层决策有些时候非常重要，这取决于公司所在的竞争环境。如果是在开阔海域行船，船只要开得快就行了，但如果是充满冰山的危险海域，船长开错方向可能会带着整条船的人去死。一个无知的领导者如果领导一间正处在险恶的市场环境里的公司，这公司一定会遇上麻烦。
创造公平的环境
我觉得员工不开心的第一名原因就是不公平，觉得不被赏识认同，觉得自己做得好为什么得到这种评价，为什么没加钱没升官。在这种状态之下，员工可能会变成公司里的僵尸，一点都不在乎自己工作，只是来混日子。所以公平的奖励非常重要，可以让员工保持士气和做事的动机。
赏罚分明，说起来容易，真正的难度是经理必须要有能力真确判断每位下属工作的价值，如果经理没能力判断下属的工作成果、难度、功劳归属、影响力，就没能力给出公正的评价，这时候就是考验经理对每个下属工作的理解程度，如果经理对业务和技术有足够的了解，平常又花很多时间跟下属沟通，这时候就应该不难评价工作的好坏。
有些经理因为没有能力看懂下属的工作，只好用他的工时来决定好坏，我认为这是下下策，会伤害下属的生活品质和工作的弹性，经理自己要有理解力看懂工作，不能便宜行事用工作时长来评价员工。
理解下属
所以管理者工作最重要的一环，就是充分理解每位下属的工作，对员工来说，如果上司没办法理解他的工作，或者最差劲的一点都不知道他在做什么，他很快就会觉得孤单而且没办法再做下去。
除了理解下属的工作，还要理解跟真正关心这个人，同理他的动机，知道他想要什么，想学新技术、想转管理、想加钱、想升职、或想要生活和工作的平衡。公司的利益跟员工的利益并不一致，管理者的工作就是从中把两者的利益调和到一致。
只要下属被你充分理解了，他的工作动机和主动性就会大增。
即时直接的反馈
对于工作的好坏，反馈必须即时而且直接，很多经理无法做到这点，尤其是负向反馈，有些经理会一直回避这种不舒服的对话，一直拖到最后一刻快要发钱了，要写考核报告了，才不得不说，这样反而让员工更不爽，而且让他失去快速修正的机会。
如果觉得那里下属可以再做得更好，一定要立刻说清楚，负向反馈一定要私下一对一说，而且要对事不对人，针对一件具体的事说，而且让下属有机会可以说出改进之道。有些人有非常强的防御心会不断反驳，有些人相反的会被你说到失去信心，此时也是你一个倾听并且学习的机会。
正向反馈也很重要，如果你抓到下属做了什么好事，一定要即时具体的说出而且尽量公开表扬，这样可以让下属开心一天，而且大大增强他的信心和士气。这种事效果又好又不用花钱，但是一定要准确具体，所以平常一定要积极的去找下属做的好事，然后把它说出来。有些管理者会很积极的在花时间挑下属的毛病，我建议反向操作，应该要积极去观察出下属做好事的时候。
关于公开表扬，有一点要注意的是一定要有完整的覆盖率，假设A和B两人共同完成了一项任务但最后公开表扬只提了A，没提到B，这时B一定会愤恨不平，若公开提一件事一定要提到所有人的功劳。如果不能完全确认是谁的功劳，可以先在私下一对一给正向反馈，顺便问问有那些人也参与了。可以把公开表扬过的人和事记录起来，然后注意有那些人从来没被提到过，有可能是你对这些人的关注不够，有些人天生就比较低调做事，一定要仔细观察。
一对一会议
一对一会议就是理解下属的主要方法，这是管理者最核心的日常工作，我建议管理者每周一定要排固定的时间跟每位直属下属一对一开会，绝对不能省略这事。一对一会议可以充分讨论，深入了解下属的工作，常常很多想法决策都是透过一对一会议产生的，而不是那种很多人的会议，人多的会议非常不适合思考决策。
经理做为各路消息的枢纽，除了认真倾听下属说他的工作，也要把对下属有用的情报传递给他。下属专注于自己当下的工作领域，他在自己的领域能看的比你深，但你的视野比他宽广得多，你需要给下属更广的全局观，还有更长线的公司长期策略，并且帮他把现在正在做的工作和全局长期策略关联起来，让他知道自己在整个棋局里的重要性。
另外员工有时候会觉得公司管理层很不透明，多把自己的决策思考过程告诉下属，会让他更能同理公司的处境和做决定的思路，越透明就越能彼此信任。
但在这个会中听还是比说更重要，多听少说，让下属多说说他的工作，这个会的主角是他，你要专注在他身上而不是你自己。早期我开会的时候是笔记狂，会带电脑或是笔记本一边记录，但我后来发现那样效果很差，开会的时候眼睛一直看着自己的电脑或笔记本，这样会让下属很不舒服，觉得你没在专心听的感觉。
开会的时候还是要全神贯注听人说，可以每听完一整段话就帮他总结成一两句话重复给他听，这样他会知道你听懂了，等开会后再把重要的事记下来就行。
一个组织要尽可能的扁平，减少层级，但一个人能管的直属下属是有限的，一个人能直接管多少人，在于他能充份理解多少位下属。在Instagram时期，我曾经直接管理过25位直属下属，每周都有25个一对一会议，不只是时间上忙不过来，充分理解每一个人的工作变得非常的困难，如果经理不能充分理解直属下属的工作，就是失职，这时候就表示你能力不够，或者你不该直接管理这么多人，或者你需要更多层级。
小组会议
小组(通常是你的所有直属下属) 最好有一个聚在一起同步的会，可以让大家知道彼此正在做的事，透过这个会议也可以产生一些良性竞争，大家通常都会把好的工作成果拿来报告，其他人听到好的工作成果，自己也会想做好，刺激工作的动机。
这是非常贵的会议，所有人都要出席付出时间，所以要控制时间，让它保持非常紧凑，每个人把自己做的事简要的说出来就行。如果遇到有问题，有要跟进的事就记下来，事后再由相关的几个人去讨论就行，避免跟大多数人无关的讨论。会中观察一下，如果会中有人用手机或用电脑，表现的心不在焉，就表示开太久了不够紧凑。
这也是你把长期策略和全局观广播给整个小组的时候，但你也要保持简短讲重点，不要整个会都是长官一个人在长篇大论。
除了小组会议，常常还会有其他各种名堂的例会，我觉得一定要把会议的数量和时间控制住，砍掉各种没有用的会，尤其是人数多的会议。有些会议的存在常常是因为某个人想要有个政治舞台，一定要杜绝这种状况。
全员大会
整个公司或是更大部门的全员会议，这在时间上和准备上都是最昂贵的会议，如果是人数很多的团队(上百人) 最好一季开一次就好。会议的目的是把全公司的状态和目标跟所有人广播，报告的人要事先准备投影片而且要能讲得非常清楚，不要浪费时间。
尽可能在这时候把公司重要的资讯都透明化，关键的核心数据让全员都知道，未上市公司甚至可以把财务数据都拿出来说，下一季的财务目标也说出来，公司的计画和竞争对手也让所有人都知道，不要留太多秘密在高层的小圈子里，公司有问题就让所有人一起想办法解决。
座位
我建议管理者应该跟团队一起坐在开放空间，不要坐在个人办公室。
Grindr 在LA 的办公室装修花了300万美金，非常华丽，很多人来参观时都等着要看我的超大豪华景观办公室。但是我就跟大家一样坐在开放空间，在一个走道边的普通座位，而且还是两条走道交界的路冲。我旁边就是产品负责人和他的团队，后面就是销售负责人和销售团队，然后路冲的走道过去就是广告业务负责人，我很喜欢这样的安排，让我可以方便讨论事情。我一开始也有个华丽的办公室，但没多久我就把它捐出来当会议室，自己坐到开放空间了。
跟团队坐在一起工作可以树立平等的文化，也方便跟同事们建立感情。比起自己一个人孤立的坐在办公室，坐在开放空间可以获得大量资讯，其他人要找你讨论也很方便。要安排自己坐在资讯量最大的位置。
除了人事、法务、财务需要工作隐私之外，我会要求其他的经理坐在开放空间，我觉得这个空间安排对公司的文化影响是非常深远的。
读信和回信
这也是每日工作的一部分，我会集中在一个时间(常常都是一边在健身房举重的时候) 一口气把所有的信读完回完后封存，每天我都会完全清空一次收件匣，很多人等着我回信所以每天清空一次收件匣可以保证我的回复时间会在一天内。
除了读信之外，有时候也要读一些产品文件还有团队的进度文件，也是一样，一天找一个时间全部清完。
回信要保持清楚简要，不要浪费自己和别人的时间。
研究学习
每天要保留一些时间来做个人研究。
有时候我会钻研一个技术，例如去看懂某个SDK的API 是怎么用的。有时候我会快速看一下公司内部最近写的程式，要全部看懂不容易但我会大概看一下都在做什么，通常从比较大的差异看，顺便看一下大家在code review里面的讨论。
有时候我会针对一个新的竞品研究，用一用竞品app，查一查相关的新闻或是数据。有时候我会读一些相关产业的分析文章，或是领域龙头的财报，或是新上市公司的招股书。
研究的范围很广，简言之就是摸东摸西、东看西看，拓展自己的认知范围。
我觉得每天自己花些时间去研究和思考对一个领导人很重要，其实大部分的资讯的起头还是从各类会议里听来的，但是要把东西真正搞懂消化还是要花自己的研究时间去做。
团队换血
前面说过团队中如果有人做得很差，要能立刻给负向反馈，而且给予足够的同理心。但是当你发现这员工不可能有任何机会改进到可以适任，就必须要勇敢辞退员工。
公司不是家庭，同事们是伙伴关系，聚在一起的目的就是要把产品服务做好赚钱，若达不成这个目的就不应该聚在一起。如果因为任何原因不能成为工作伙伴也没有什么关系，这也不一定就是谁的错，只要说清楚，让员工去下个地方发展，对他的人生会更好。
有些人会担心开除人会破坏气氛。我觉得如果有人是不公平的被辞退，的确会让团队觉得没有安全感。但如果能公平，大家都很清楚某个人离开是因为他真的没能做好，我觉得这时候会其实会让团队工作气氛更好。若是乡愿硬留着一个不适任、没贡献的人，大家反而会觉得更不公平。
招聘
招进好的人才非常重要，我觉得要能吸引人，除了钱要给够，公司在外面的风评也很重要，公司在外面的风评取决于公司的内部文化，如果公司有良好的文化，员工会主动找自己的朋友或是朋友的朋友进来。
面试方面，我做过两三百次面试了，我觉得要判定一个人技术能力并不难，只要你自己具备该领域的能力，问对问题，通常都可以判断出来。比较难的是那些非技术背景的职位，像是面试人资，这种非常需要软技能的职位，我面试过了很多人还是没能看得很准。
团队人数
公司要尽可能保持人力精简，少招几个人，然后把薪水提高到比市场行情高，招进优秀一点的人。人力精简又优质的时候，公司的前进速度会更快，做事的品质也会更好。
公司大了之后会开始有些经理一直要求加人数，常常是因为他想让自己在公司的影响力变大，还有自己的履历看起来漂亮一点，出去可以夸耀自己管多少人。
这是一个代理人的问题，经理做为公司的代理人，代表公司的利益，但他真正在乎的其实是自己的利益，这就像公司里有一个癌细胞，癌细胞不管母体的死活只想自己吸取养分长大。
公司越大，代理人的问题就越严重，因为个人利益和公司利益的脱节就越严重，一间10万人的公司里，中层主管能影响公司价值的比例非常微小，这时候他当然更在乎自己的利益，这也是为什么公司越大越容易有恶心的办公室政治。
小公司相对来说代理人问题比较轻微，这也是你为什么要极力防止公司人数变多的另一个原因，幸好现在科技公司有很多SaaS 商品（编按：软体服务）可以用，用极少人力打造精简的企业变得可能。
面试经理的时候，有的人会特别强调管过的团队人数，这种人也会特别在意加入公司后会管多少人头，要避开这种把人头数当成个人KPI的经理。
根本解决之道是公司在文化上一定要极力抑制人数增长，要跟全公司强调精简的价值，每次多招一个人之前都要仔细评估讨论清楚。
