《卓有成效的管理者》第3章读书笔记
要重视贡献，而不是重视工作。如果你每天只知道重视自己手头上的工作，而忽视了这些工作对公司的贡献，那么你就会变得鼠目寸光，没有大局观，不能很好地理解整个公司的战略和布局。
做出贡献可以从哪些方面入手？
重视贡献需要从三个方面入手，一是自己手上的工作，二是跟他人的关系，三是各种管理手段的运用，比如会议、报告等等。
每个人在职场的不同阶段，对这三个方面的侧重点各有不同，以前我总以为那些领导，自己不干活，活都是下面的人干的，自己只会去跟领导作秀。现在看这本书重新思考，觉得自己真的是想错了。领导对于自己的贡献的侧重点已经不是手上的工作了，他现在更重要的是管理和他人的关系，比如CEO和VP的关系，同时重视各种管理手段比如组织、激励、会议、向上报告等等来做出自己的贡献，已经不是职场初级阶段那种侧重点了。所以如果一个人上升到管理层，他的侧重点也应该作出相应的改变。
重视贡献，要从客户的角度出发，以为客户才是企业的发展之源，如果你做的事情对客户有利，那么你就是在为公司作出贡献。
对组织来说，哪些事情是有成效的？
一般机构对成效的要求有三个方面：
1. 直接成果
2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
3. 培养和开发明天所需要的人才
这个点也是我之前从来没有思考过的。第一点是一般组织都会重视的，也就是每个人干的活的直接产出，需要马上就能看到，这是一个小作坊的阶段。第二点是企业要发展必须要做的，就是建立企业的价值观并且不断确认，这样所有员工才不会只关注于自己手上的工作，而是朝着一个目标有强烈的动力去工作。第三点是企业发展壮大必须的，这让我想起来现在公司里的那些管理培训生，这些人真的是青年才俊，也许只是90后，但每个人都很有天分，如果这家公司的未来让这些人来掌控，所有人都会觉得这家公司有前景，这就是培养和开发明天所需要的人才啊。
如果组织需要的和你的能力不符，怎么办？
问题：如果你发现组织现在最重要的事情和你自己的能力并不相符，你应该怎么办？比如问中提到的美国国防部长麦克纳马拉，他自己很内向，但是他的工作要求他必须和国会搞好关系，他不得不去做这些让他痛苦不堪的事情，作者对他的做法很称赞。但问题是，如果他不擅长于目前国防部最重要的事情，那么为什么不能换一个人去做呢？如果换一个人是不是会让国防部的工作更加有效呢？
德鲁克对于专才的理解：
专家作为专才，一般都是狭隘的，他们一般只对自己的领域了解，只对这些知识感兴趣，也只跟这些领域的人来往。但是在企业里，这种做法是行不通的，专才只有通过去了解别人的领域里的知识，能够让自己的贡献为他人所用，才有可能做出贡献。因此，在企业里，一个人可以有一项或者多项专长，但是他必须要不断地问别人“我的专长能为你做出什么贡献？”，才能真正地实现工作的有效性。
如何在企业里实现有效的人际关系？
有效的人际关系依赖于四点：
1. 互相沟通。了解对方的需求
2. 团队合作。问问别人“我做什么才能帮助你？”
3. 自我发展。为自己设定目标，促进自己发展
4. 培养他人。帮助他人成长，自己才会成长
德鲁克对自我发展的断言
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。
