第二个M，机（machine），包括生产设备但不光是设备，还包括工装夹具、工具等，以及厂房等建筑物、动能设施比如压缩机房、蒸汽炉、污水处理设施、燃气供应设施、变压站等，有时候还要包括厂内的土地。这些是对生产手段的管理。一个目标：不能因为这些设备设施的问题而停产、出次品，影响品质、交期、成本，而且，老出故障的话维护修理费用也受不了。所以，要通过设备提升劳动生产率，就要提升设备的完好率，利用率，降低设备的故障率、次品率。希望大家记住一句话：产品不良就是设备故障。虽然武断一些，但是很有利于理解如何从产品不良的角度看待设备故障，寻找问题。这就需要进行设备保全。同样，设备保全不仅是针对直接生产加工产品的机械设备，还包括上述的各种设施，以及工装夹具。比如，压缩机房，压缩空气管路的跑冒滴漏，压缩空气含水量超标等，都会造成产品质量问题。再比如，玻璃长的熔化窑炉，粉尘会对造成窑炉的换气装置”格子体“的堵塞从而造成进气不良，供氧量不够，因而燃烧不足造成品质问题，还会影响窑炉寿命，等等。工装夹具也视同设备的一部分，与品质和效率密切相关。
设备保全，是个日本词儿，中国叫设备维护、维保。但是实际情况是只有“修”，没有“维”，维持，保养。保全，这个词儿我刚记住的时候没思考他的含义，日语里“全”是完全、全乎、完整，不缺不坏没毛病，和成全的全是一个意思。保护和保证设备的完整完好。完好到什么程度呢？“如同刚出厂的全新状态一样”，而且，要让设备能有足够的使用寿命，甚至超过折旧年限的好多倍。这个目标就高了。比如我们去日本研修每次必去的东海神荣电子工业株式会社，他们以“清扫改变经营”著称于世，我说的一点儿都不夸张，因为欧洲、美国、甚至非洲的摩洛哥的不少著名企业的高管们都组团去学习怎么清扫。他们做到了什么程度呢？比如他们有一台“实装机”，就是给半导体集成电路版插上电子元器件的自动化设备。这台设备的折旧年限是3年，他们1991年买的，由于开展彻底的清扫活动，用到了现在，将近30年了，已经成为神一般的存在，每次都一定会讲、会看这台“神设备”。
“喂喂，不是在讲设备保全吗？怎么说道清扫呢？”对，我要告诉你设备保全的最最灵魂的一句话，你会了，设备就不会出故障了！记好了啊，这句话就是“清扫就是点检，点检就是发现问题，发现了问题就去复原和改善。”明白了吧？清扫是设备保全的入口，最基本动作，也是最有效的动作。东海神荣电子工业株式会社虽然说做了三十年“清扫”，其实他们已经将清扫做到了最高境界：彻底的设备保全、彻底的业务改善、彻底的上下贯通的全员参与经营。设备要通过清扫改善，业务要通过“清扫“改善，经营要通过清扫改善。别急，这些都会教给大家的，先从基础的5S活动一步一步爬台阶，不退步，就能做到。
其实，设备保全的思想和方法论体系，都是美国人先弄起来的。二战期间，美国的军事装备生产效率高，质量好。之所以日美开战之后能够中途岛扭转战局取得决定性的胜利，和军工厂的设备保全也是分不开的。日本人有个好处，就是你把我打服了我就马上跟你虚心学习，就跟完全忘了你刚打过我一样一样的。他们战败后，各个领域都研究美国为啥赢了，日本的所谓的军事家、政治家、经济学家、社会学家都来研究这个，找碗饭吃。企业界也一样，他们通过研究发现，美国的工厂效率高，原来有“预防保全”preventive maintenance，这个秘密武器！马上学啊！啥叫预防保全呢？就是设备没坏的时候，通过望闻问切，发现螺丝松了，润滑油快干了，磨损严重了，就马上紧固、注油、更换，平时非常注意清扫设备。日本人知道了这个方法之后，从1950年左右努力学习模仿，后来又发展到了定期保全、状态保全、专业保全和自主保全的分工、预知保全，等等。而且，日本人特牛的就是，他学到什么方法后总是想方设法发展这个方法论，怎么能达到更大更大更大的效果。比如丰田集团的电装公司在学习和实践设备保全的时候就意识到，工人天天操作设备，对设备的情况最了解，就如同只有妈妈最了解还不会说话的小宝宝一样，哭的声音不同意味着不同的意见或要求：饿了、尿了、拉了、热了、想让抱抱，等等。设备有异响、异味、发热、振动等，天天操作它的设备操作工人最清楚是啥原因。所以丰田电装公司就让操作工也参与到设备保全里一起做。日本的全国设备保全协会来评定活动水平的时候，发现了他们这个做法，觉得很了不起，“全员参与啊！以前从来没有啊！整个保全活动的形态、机制完全变了！了不起的推进机制体制的变革，效果巨大！”，所以，把设备保全的英文名字PM（productive maintenance）的前面加了个T，就是total，TPM，“全员参与的生产保全”，然后，反出口到了美国，掀起了美国TPM的革命高潮！
到现在，日本的制造业企业依然在推行这个活动，依然在挑战TPM的各项大奖。我们访日研修去丰田各个工厂、荒川工业、明和工业、没有一个制造业企业不做这个活动的，不是一年两年，是几十年如一日，不间断。明和工业株式会社1998年的时候还是一个十几个人的家庭小作坊，极其脏乱差，专门给雅马哈做一种活儿：摩托车零部件比如车把、油箱体、消音器的打磨抛光，因为这些部位就是摩托车的脸面，全靠这儿拉风。那时候，明和工业处于他们自嘲的“无法无天地带”，地上的粉尘每天能有一指厚，几乎从来不打扫，工人干一天活儿下来，全身上下白鬼子一样，设备天天坏，老板野岛先生天天自己开着车去雅马哈拉回次品、赔礼道歉，还总是交不了货。在我们现在的首席专家、当时雅马哈的TPM事务局局长桥本先生的启发和推动下，他们1998开始从5S做起，2000年开始设备保全的自主保全活动，2005年就跟着雅马哈到印尼雅加达开厂去了，现在日本国内三个工厂110多人，但是雅加达工厂500多人，因为设备保全的过程中培养了不少能工巧匠，以及公司现场管理进步巨大，20年来一直挑战TPM的各项大奖，成为了日本设备保全协会的明星企业，也是当地的明星企业，他们现在的车间和1998年比，天壤之别！野岛社长现在跟我们讲起来这二十年的故事，抚今追昔那真是感慨万千又自豪啊！他一手带过来的，不容易！2008年经济危机，他们2009年几乎大半年没有订单，咋办？学习！每天八小时，社长、副社长、部长们轮流当讲师，利用这个“绝佳”的学习机会，扎实深入做好TPM活动。经济危机前滨松地区有八家同行，经济危机中另外七家都倒闭了！野岛社长说，如果我们没有做TPM活动，肯定也早没了！
所以说，5S、TPM（设备保全）、TQM（全员品质保全）是TPS的三个大台阶，必由之路，在这个过程中同时推进流动化、准时化JIT、自働化（jidouka，工序内保证品质），就实现了自己的TPS了。我们中国的企业，同样绕不过去，因为这是关于提高经营资源的生产率的最科学的方法论体系，不是什么日本大和民族的什么武士道，是他们从美国等西方发达国家学习来的。
日本人在学习上从来不会抵触、保守，不会自以为是，那真是见贤思齐啊，最西方化的东方国家，骨子里早就真的达到了脱亚入欧，我给日本人的评语是，“你的就是我的，我的还是我的。”拿来主义，你有啥好东西他都非常谦虚礼貌但又毫不客气、晚一分钟都怕你不给他一样，赶紧拿走。
对于日本企业这么干，我们的很多企业很不解：为啥得一直搞？你想啊，你学会自己吃饭了就不吃饭了？5S、TPM就是每天吃饭啊！很遗憾，我们的大多数企业，都是“事后保全”BM，breakdown maintenance，坏了再修。所以，我们不叫保全部门，叫机修部门，专门负责坏了再修的部门，天天救火，就是生产设备灭火队！从这一点来说，我们落后日本70年，落后美国80年，认不认？就这不少企业还很“谦虚”：TPM太高端太难了，我们的员工素质差，管理水平低，我们做不了。者就如同在说，我的身体病了体质差，这药太先进了我不能吃！这就是日常功课，和自己现在的水平没关系，必须做。而且其实真不难，什么水平的公司都能做。我们指导华兴玻璃做TPM的自主保全的第一步骤“设备初期清扫”，一年时间，设备小停顿和故障就减少了90%以上，叉车班成了叉车超级4S店！
就说我们的客户华兴玻璃集团，亚洲第一世界第三的日用玻璃企业，他们一家的产量，早在2010年左右超过了日本全行业的总量还要多！2005年我们开始指导以来，三年时间做了5S的四个步骤，2008年开始推进TPM的自主保全——嗯，忘了告诉你TPM有八大支柱，自主保全只是一个支柱——现在到了第四步骤，设备故障下降了95%以上，平均故障间隔时间（MTBF，当然是越长故障越少啊，故障损失时间越短啊！）大幅延长了十来倍，平均故障修理时间（MTTR，平均故障修复时间，当然是越短越好啊，这是修理能力的指标！）大幅缩短。再也不是机修消防队了，他们的部门也不叫机修部门了，叫保全处，保全主任、保全工。更牛的是，虽然还是自主保全阶段，但是咱们的员工就是聪明啊，只要激发了激情出来，改良保全、定期保全的大改善都给做出来了！改材质、改机构、改结构、改工具，让零部件寿命延长十多倍也不是没有的。他们李董事长坚持用国产制瓶设备，坚信一定能用好，结果他们家产品的质量全国同行第一，行业质量标准是他们主导修订哦。他们改过的设备，生产厂家都看不懂哦（也不能随便给他们看，咱们有专利）。更厉害的是，设备保全能力的提升到了可以思考设备设计的水平，生产线后端的包装设备自动装托机，就是在他们主导和设备厂家共同研制出来的，2005年的时候一个窑炉的后端包装工序有两百来人，堆满了托盘、麻袋。现在两条线三个人，整个后端也就是10来个人。
对了，他们的超级牛逼的天神级叉车班，一辆叉车用了12年，比人家的三年的还显得新，功能当然完好啦！要点检一次十几项的各种油位、液位、润滑、紧固，原来需要半个小时，现在一个人1分半钟！
这是今天的“机”，machine，摸什（么），都能做，都会做！
