需求(Needs)
需求(Needs)很重要很难也很微妙，产品经理这个职业是从企业界产生的，虽然产品经理每天都在考虑需求(Needs)，但互联网圈子里对需求(Needs)这个词并没有标准的定义。尤其麻烦的是中文里“需求”这个词在英文里对应了好几个词，而且在工作中都会出现“Needs”“Requirement”“Demand”。在经济学上对需求(Demand)有清晰有效的定义：一定的周期内，一定的价格水平下，消费者愿意并且能购买的商品数量。但是这个定义基本上只在讨论“供需关系”的时候才用。而产品经理在讨论需求(Needs)的时候使用的并不是这个定义，只是中文恰好是同一个词，这导致这个词的使用有很多误导性。如果我们给这三个英文单词做个比较的话，大概是NeedsàRequirementàDemand。Needs是指用户原始的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。这一部分里我们讨论的需求是Needs。
即便如此我们也很难一句话讲清楚什么是Needs，就只能从多个维度去讲。为什么产品经理讨论的需求(Needs)和经济学上的需求(Demand)差别很大，上节课说的我们要去一个地方可以做飞机也可以做火车，在经济学中讨论的需求(Demand)里，这两个产品的形态已经确定了，而产品经理讨论需求(Needs)时需要在多种解决方案中洞察消费者真正想解决的问题是什么，才能给出可能更优的解决方案。所以最近一段时间，航空公司的机票由于疫情变得便宜了很多，北京到上海的机票价格更便宜速度也更快，所以如果我们不去更强调消费者做这个动作背后的诉求是从北京去上海，就给不了合适的解决方案，所以消费者要买的那个商品是消费者需求(Needs)的解决方案，所以按照产品经理的定义，用经济学需求(Demand)讨论产品经理的需求(Needs)，这个事就会变得很麻烦。
如果你要做产品，你一定希望做一个很多人都在用的产品，而事实上一个很多人都在用的产品就一定满足了很多人的需求(Needs)，简言之就是一个大需求(Needs)，需求(Needs)有大有小。我们对需求(Needs)的理解和判断就非常重要，我们要理解各个维度的需求(Needs)。
一、需求(Needs)的不可满足性
在人类的需求(Needs)中，能满足的需求(Needs)远远少于不能满足的需求(Needs)，因为很多需求(Needs)根本当前的科学就解决不了。长生不老是一个非常正当的需求(Needs)，但不可能被满足，老王第一次认识到这个事情的时候抑郁了半年；我们很早也就能意识到人是不能飞的，莱特兄弟很成功，但也有很多尝试去飞的人死掉了，所以大部分的需求(Needs)是不能被满足的。如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。
在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)。大家都有各种需求(Needs)，经济学意义上来说有很多需求(Needs)满足的产出和成本是不对等的。比如“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”就是一个典型的ROI为负的需求(Needs)。如果你是做to B的产品，这种需求(Needs)就更多了，客户会提很多莫名其妙的需求(Needs)。大家都知道经济体的正外部性和负外部性，正外部性就是说对社会产生的价值大于消耗的资源，负外部性就是反过来。
即便是ROI为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。满足需求(Needs)的ROI不是正的就可以，还要达到一定体量。
即便有需求(Needs)支持一个可规模化的团队，也要考虑它是否支持一个公司有竞争力地生存。经常有人通过各种渠道问老王，某个事很适合美团为什么不做，这说明有些事只适合有一定的业务体量基础的公司去做，并不支持独立做一个公司。真正能支撑你独立做一个公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不足以支撑一个独立的公司存在。
所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的，全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢？任何一个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。
大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。即便需求(Needs)有如此大的不可满足性，我们仍然要高度重视需求，即便是无法实现的需求(Needs)。老王的微博原来的签名叫轻松成功学创始人，最近改了，当然这是个玩笑，很多人不知道为什么，因为轻松成功的需求过大，而轻松成功是不可能的，所以即便这是实现不了的需求(Needs)，你给他一些虚假的期望都可以获利，比如《穷爸爸富爸爸》这就是一本典型的轻松成功学。老王是通过这个签名表达对需求的致敬，即便是不可满足的需求。
二、需求(Needs)的永恒性和变化性
另一个问题是，需求(Needs)是永恒的还是变化的。站在一个人的个体上，需求(Needs)可能是不断变化的，比如这个时间点想不想生孩子想不想结婚，但对群体来说需求(Needs)是不是变化的呢？这就涉及到需求(Needs)的成因，需求(Needs)的成因非常复杂，一个人进入了什么样的状态才会产生特定的需求(Needs)。一、各种客观的先决条件聚合到一起人的需求(Needs)就产生了，就像马斯洛需求(Needs)理论，大部分人是实现了一层才会产生上一层需求(Needs)，反过来如果最下面的需求(Needs)被破坏了，那么上面的需求(Needs)也会逐渐垮台，《1942》就说明了这个道理。在人类的价值观里有一个叫利他主义，是利己主义的反义词，当你的社会财富水平很高的时候这个群体就出现了，即使人类很穷的时候也有一小撮人的基因里存在这个东西，但当社会的财富达到一定之后这类群体会多起来。所以对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。所以大家要尊重需求(Needs)的客观性，大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。
铃木敏文说最重要的是读懂世界的变化，但读懂是很难的。互联网上最近出现了一种文体是赘婿文，老王觉得自己没有能把赘婿文的流行和社会中发生的宏观的基本面变化联系起来，如果我们不能理解基本面的变化，我们就不能抓住基本面带来的行业的产业机会。在研究历史的流派中有个流派叫唯物主义史观，唯物主义史观认为英雄的出现是环境因素的变化导致的，是环境塑造了英雄，例如没有爱因斯坦也会有别人搞出相对论的，因为当时人们已经观测到现有理论无法解释的科学现象了。所以我们要回到最基本的理论来看需求(Needs)。
我们看到的需求(Needs)固然是需求(Needs)，但这个需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的。有些需求(Needs)可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。还有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，导致需求(Needs)被放大了，在人类的层面需求(Needs)存在就存在、不存在就不存在，但需求(Needs)的强弱、广泛度、可实现性是受很多因素影响的。
只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。产品经理要考虑非常多的需求(Needs)，稍微有体量点的公司都有各种专门开发的工具来管理需求(Needs)，所以产品经理会被淹没在各种需求(Needs)里，只有抓住重大关键的需求(Needs)的成因，才能知道什么是ROI更高的需求(Needs)，所以我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的ROI。
伟大需求(Needs)**的机会窗就像天空中的闪电，是正负电荷团击穿空气发生的瞬间，正负电荷团起码有一个在移动中积累，要么是需求(Needs)电荷团，要么是实现可行性电荷团。**
上节课讲了互联网AB面的划分，现在讲一下为什么有了划分的想法，以及美团为什么在那个时间点出现，为什么兴哥老王要选择这个方向。很重要的一个原因在于，在B2领域这些公司大部分都是在2010年之后出现的，因为在用户有手机之前，获取用户的位置非常难。在那个时间点移动互联网快速发展，人人都有了一部手机之后，这个手机里的位置信息使得原来很多不能实现的东西能实现了。
到家美食会一开始只能服务客单价80块钱的客户，就是因为当时他配送解决方案里没有可以给配送员定位的手机，所以给配送员派单的时候，只能一单一单派，无法知道配送员的实时位置和未来运动的方向，来用系统拼单，而这是降低配送成本提高配送效率的很重要的一个方式，做不到这个效率就上不去，所以美团里很重要的一个团队就是调度团队，这个调度团队很重要的一个任务就是用好配送员的实时位置信息，把这个基础建设应用到调度中去，有实时调度赋能的配送员的配送能力是远大于没有被赋能的配送员的。老王去欧洲交流的时候，欧洲人口更稀疏，所以配送员一天能送十单八单，美团的配送员由于系统拼单一天送二三十单，这里面也有位置信息的影响。
美团有个业务叫单车，今年又做了电单车，目前看电单车做得还不错，所以美团内部讨论电单车是不是应该做推广能不能全球化，研究半天后发现中国的电单车成本非常低，其他国家的产业链没有中国这么低的成本，而且其他国家移动支付的渗透率比较低，电单车对移动支付的依赖是很高的，移动支付高度发达之后才可能实现。把全球的主要国家的移动支付渗透率拉一个列表下来，发现中国30%几，其他全都是2%、3%的水平，因此在其他国家很难做，所以现在又在讨论说能不能用电单车做移动支付，把思路反过来，但这个决策的战略性就发生了变化，就变成出海做移动支付了。这就说明了基础建设很重要，很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。
我们人类在每个人长大的过程中学到了非常多的东西，也知道很多事情是不可实现的，逐渐实现了管理我们的期望，这导致这个事情可实现了我们也意识不到，仍然觉得不可实现。所以需求(Needs)分两种，一种是需求(Needs)一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。赤子之心就是说第一类需求(Needs)，比如长生不老、会飞、万事如意，美团外卖的使命是“把世界送到你手中”，那些真正能打动人心的想法是（满足）最广泛的一些需求(Needs)，只不过成长中被你管理了的需求(Needs)，所以第一类需求(Needs)是最伟大的需求(Needs)，只不过这些逐渐可实现了，但突破的时候也很艰难，所以保持赤子之心很重要，否则会让自己放弃去想这些东西或推动这些东西。
这里还有一个问题，为什么这个需求(Needs)现在可实现了。如果有一天你做产品的话，你会有一个痛苦就是，当一个东西已经实现的时候，大家会觉得这个东西如此自然，就应该是这样子，但没实现之前总有人质疑怎么会有人用这个东西呢。比如老王当年做校内网的时候，网站已经上线了有几百个用户的时候，有个朋友跑过来评价说怎么会有人用这个东西呢，还讲了很多理论，说社交网络在美国火在中国缺行不通，因为美国人和中国人差别很大，中国女性很保守美国女性很开放，让中国女性在社交网站上上传一张照片被别人指指点点，这个事是行不通的。当时老王和王兴对人性的把握也不够强，最开始做社交网络是因为六度社交理论不错，反正就是当时你和任何人讲这件事，总能找出各种反对的理论。
所有伟大的需求(Needs)都有两个很重要的特征，一个是人们会说这是一个伟大的需求(Needs)但不可能实现，另一个是人们会说没有这个需求(Needs)，之前讲过的小沃森否认大众对电脑的需求(Needs)。老王今年已经42岁了，每年都会做几次飞起来的梦，扇动胳膊飞过清华前面的主楼，看见同学们在后面的操场跑步，而老王在现实生活中是恐高的。所以伟大的需求(Needs)在一开始的时候总会面临这两个质疑。如果你还能遇到一个更明白事理的人，他还会问你第三个问题为什么是现在，之前为什么没人做或没做成。就像之前讲的，所有伟大的需求**(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过**，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年Larry Page博士的备选科研课题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去20多年了。
三、如何识别需求(Needs)
一是怎么识别它，二是怎么来看待这件事。这是很困扰人的，也很值得讨论，这里提供一个老王根据个人经验来看可用的办法。既然过去有人尝试过，那我们要搞清楚过去那些人为什么没有成功。没成功的原因可以有很多，尤其要研究那些挺成功的失败，挺成功的失败就是那些曾经红火过甚至接近成功了最终却失败了的案例。
举个例子，社交的集大成者是Facebook，这个领域发展的过程是这样的：从最前面追溯的话，国内刚有互联网的时候，也有很多新的思潮和现象出现，其中一个叫个人网站，给自己做的网站或者一个人做的网站，当时做个人网站是个行业现象，反映的需求(Needs)是什么其实很难回答。但是傅盛曾经说过“现象既规律”，即便我们搞不懂太清楚具体是个什么需求(Needs)，但是反应了有这个需求。但个人网站这件事发展了一段时间后就逐渐不再火热了，之后又出现了一个东西叫“Chinaren个人主页大巴”，美国也出了个类似的东西叫GeoCities，这两个东西其实是个人网站的下一代产品，这两个东西的用户规模就比个人网站大得多了，这其中的原因是，当时做个人网站是很难的，需要有内容有技术有设备有钱租网络空间且会做设计，同时满足这些条件的一个人是很少的，所以就做不起来，而Chinaren个人主页大巴是免费且不用编程的，是自己拼接组件的，这导致其用户规模上了一个很大的台阶，所以不管其背后的需求(Needs)是什么，它的门槛下降了易用性上升了。
但是Chinaren个人主页大巴的硬盘出错了，文件备份无法恢复，就消失了。2000年左右出现了博客，当年有很多写博客的人，博客比主页大巴又做了一次迭代，主页大巴的用户看你一次知道是谁就差不多了，这导致网站主失去了持续维护的动力，看的人也不会反复来看。而博客把格式固定下来，每隔一段时间让你更新一篇，更新的版式是设计好的，这就告诉作者和读者定期更新内容，这导致作者群体和读者群体的使用量又大幅上升了。博客的问题在于，读者没法知道什么时候作者更新了，不同作者的更新频率不一样，这个时候就出现了RSS（简易信息聚合），这导致博客的使用效率大幅上升。
有了RSS问题仍然很大，就是创作者群体和读者群体仍然是很窄的，是对前沿的认知有创作能力和阅读需求的人。走到这里行业发生了分叉，其中一个是微博。微博这个分叉随着流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了Instagram、今日头条、抖音、快手。
还有一个分叉就是Facebook。做校内网的时候，正是博客最火的时候，所以当时就面临着要不要在校内网里做博客这个功能的抉择，结论是做一个类博客产品，但是这个博客是所有人都能看到（开放式）还是好友才能看到（封闭式），如果是前者那么能看到的人多作者的更新意愿强，而前者是不是会激发用户的创作意愿是不确定的。美国一个网站给了团队启发，就是一个人每天那些唧唧歪歪的东西还是这个人的朋友还是会看的，如果你把这个产品做成一个默认开放式的，那么创作者就要写公众看的东西，如果是默认封闭式的，那么这些东西就是写给朋友看的，这个时候内容就会发生很大变化，这会因此导致虽然写作内容不会有很多人看，但创作的门槛大幅下降了，创作者人数和读者人数都大幅提高了，关心自己朋友的人比关注学术成果的人要多多了。但是这个时候仍然有个很大的问题，就是使用Facebook的时候并不知道自己的那些好友写了日志，更新了照片，所以需要挨一个好友点一遍，这样的话用户体验也很差；所以Facebook就借鉴RSS做了News Feed，News feed是Facebook的一个里程碑性的产品，走到这一步，Facebook的最终形态才基本成型。
从最开始的个人主页，到主页大巴，到博客，到Facebook和Twitter，到Instagram和抖音，其实每一浪都比前一浪大很多，内容形态越来越丰富，用户群体越来越下沉。所以如果用这个过程来看创新的扩散，这个创新的扩散是通过类似产品形态在不同时代里的迭代，通过代次来实现不同人群的覆盖的。个人主页的使用者就是Innovator，主页大巴的使用者是介于创新者Innovator和Early Adopter之间的群体，到了博客就是Early Adopter更多了，到了后面的Facebook、抖音、微博用户的渗透率是越来越高的，形态发生了非常大的变化。随着形态的变化，人群的扩散，内容也越来越泛化。这个内容的泛化和基建的变化是非常相关的，和网速、流量费、手机的普及度、手机像素、手机CPU能力都相关。随着基建的变化，创作的门槛下降了，读者可读的内容变多了，形态更丰富，导致它越来越泛化。早年在电脑上用PS的时候很难想象在手机上做P图，手机上P图的时候也很难想象对视频做P图处理，对视频做美化处理的时候也很难想象到还能对实时的视频流做美化处理，这其实都是基建的变化导致能覆盖的用户群的扩大。
所以这到底是什么需求(Needs)呢？今天大家能说出很多需求(Needs)来，这个需求(Needs)有时候非常难说清楚，但需求(Needs)的实现方式会在这个时候约束最容易实现的合适的群体的需求(Needs)，下一次迭代的时候能实现的需求(Needs)突破了，能服务的群体就扩大了。这里面一波一波的变化有些是认知的变化，比如博客这个功能是2000年左右实现的，而技术上1995年左右就能实现了，但从业者的认知没有迭代到，所以需要在每个时间点里理解和抓住实现需求(Needs)的那些要素，从这个角度来说，直播相关的领域应该是3G→4G→5G最大的受益者。
网页时代的Facebook就有相册这个功能，第一代的相册是纸质相册，之后是光盘相册，之后是电脑里的相册，再之后是存到网上去，其实从电脑相册到网上相册这一步是没那么自然的，因为电脑相册也随时都可以看，网上相册还要收钱还有被盗的风险，但网上相册有一个优势是写东西的时候引用或者给朋友转发就方便多了。FB在相册里做了一个圈人的功能，当时老王做校内网的时候很shock，觉得这个功能太炫酷了，这个迭代的前提是Facebook里有真实好友关系。相册再前进一步就是手机相册，之前的相册是拍照之后要上传到相册里，手机拍照之后照片可以立即传到相册里并转给朋友们，对于一个已经有社交关系的网站来说，实现这个功能非常容易，这导致了拍照、上传、转发的成本大幅降低，进而转化率大幅上升，社交网络里图片的生产也大幅提高了，看的人可看的内容也大幅增加了，体验也变好了。
美国的YouTube是很牛的，中国的YouTube不是优酷，优酷是Hulu或者Netflix，B站多多少少有点类似YouTube，而B站当前的体量和YouTube是完全不可比的，B站现在的DAU 3000万左右，YouTube的DAU是十亿左右，当然B站也在快速发展，当前现状来说为什么YouTube比B站大这么多，YouTube是2004年左右发展起来的，那个时间点中国人有摄像机的人比美国少很多，而且当时中国的创业者比如土豆(Tudou.com)尝试做了一下发现内容供给太少了，所以被迫转型成为像Netflix和Hulu这样的长视频公司了。事实上观众在YouTube上花的时长和在抖音快手上差不多，内容丰富度也都非常高，但抖音和快手表现为和YouTube不一样，是因为它们进入市场的时候要素也发生了变化，抖快里很多用户就是用手机拍，而直到现在YouTube里的用户很多还是用摄像机拍，导致它们的内容的构成发生了很大的变化，抖快的用户用手机拍受制于网速带宽等等因素只能做短视频，而YouTube是Web和移动混合的产品，现在抖快的视频长度也越来越长。也就是说虽然切入点不一样，切入点匹配了当时的基建情况，但最终可能会像相似的方向演变。
这部分内容和前面的内容是关联的，我们在做产品的时候，为什么当前是有的时间窗是可满足的，原因常常是因为经济社会等原因导致用户需求(Needs)变迁，或者是因为科技和基建的原因导致原来不可实现的需求可实现了，这两个结合在一起形成了需求(Needs)的突破口，你要匹配这个突破口做一款产品，所以产品里的很多取舍一定要洞察突破的原因来做匹配。
四、微观层面的需求(Needs)
刚才说的需求是开创一个行业的大需求(Needs)，现在说具体的微观的需求(Needs)。识别微观的需求(Needs)也很难，是因为我们很难直接看到需求(Needs)的真面目。
一是基本没有用户会直接说出自己的需求(Needs)，大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs；比如公司里销售团队说需要CRM，CRM是很复杂的产品，总不能因此搞一个Salesforce出来，再比如日常生活中谈恋爱女生不会直接说出自己的需求(Needs)，她可能会生气或让你猜，如果遇到了能说出自己需求(Needs)女生的话你的命就太好了，作为一个直男也可以很幸福（比如老王自己）；再比如工作中客户也不会说出自己的需求(Needs)，就像没有汽车的时候人们想要更快的马而非福特汽车；比如产品经理要搞用研，用户调研是很麻烦的，用研里有个霍桑效应指的是在Taylor的管理学时代里，研究如何提高流水线工人的效率，做了很多测试，看流水线的灯光亮度来看工人的效率，亮度调高或调低工人的效率都会提高，这并不是因为现在的灯光亮度是工作效率的最低点，而是工人知道工厂在做实验，这是调研里很麻烦的事也是广泛存在的现象。
人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道，甚至真话假话你根本没法知道，用户自己有时候也没法知道。如果两个人面对面坐着，如果你沉默，很多人为了打破沉默的局面，会愿意说任何话。如果产品的体验不好，做用研可能没什么结果，很少有用户能真正反馈自己的产品体验，部分原因是有人能用自己不能用会让自己显得傻，所以反馈的时候不会把自己操作的流程完整地反馈出来，用户在极力回避讲真实情况。在工作中或生活中如果遭遇挫折，把这个经历讲出来的时候人是很脆弱的，人就会不好意思把事情原原本本地讲出来，只会变成一种情绪。有时候公司里是管理的问题，但却要求产品经理做一个产品，是管理问题而不是工具问题，那么这个产品也做不好，也无法理解做这个产品的真实需求(Needs)，然而指望自己的领导胜任也是不太现实的想法，彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。
美团的CRM最开始做了3版，老王负责产品和市场，当时乐于搞市场和PR导致没时间管产品，所以当下属要做CRM的时候就直接安排做了，做出来发现根本不能用，改了一版之后发现还不能用，兴哥都质问说老王你能不能做产品。而“能不能做产品”这件事是一个产品经理一生都要面临的问题，除非你成神了，像张小龙一样，但是据说即便是龙神，每天仍有上亿人要教他做产品。于是老王就自己搞了，当时运气比较好，从阿里挖来了阿干，告诉阿干说前面两版都失败了，且只有十几个工程师，而CRM又很重要，所以就列了一个功能清单让阿干从中选3个，做完之后就是整个团购行业最好的CRM产品了。这就是前面讲的简单粗暴有效，前面的CRM做不好的原因是产品、销售、BI、总部、城市的不同人想要的不一样，对于销售团队该怎么管理的认知也不一样，即使不同的人比如阿干和兴哥提出了同样的需求(Requirement)，但他们可能只是用了相同的词而拥有不同的期望，最后做出来可能两个人的期望都没满足。
很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求(Needs)的识别。比如阿干和王兴可能提的需求(Needs)是一致的，但在产品功能设计的要求上会出现不同；再比如女生生气的时候男生不断做各种尝试来猜测她到底为什么生气。一种可能是通过不断地试探试到了真实的需求(Needs)，另一种可能是试了很久发现需求(Needs)没法满足。所以我们要不断设置选项来找到真正符合用户需求(Needs)的功能。美团里一度想做一个（在公司内部）给商家做评分的功能，乍一想只是做一个评分而且各部门也都觉得需要这个东西，但做了一版发现大家不满意，于是老王问阿干是不是想把用户满意度高和用户满意度低的商家区分开，阿干说不是，又问是不是想把销量高低的商家区分开，问题是品控团队既不想按销量也不想按用户满意度区分商家，而是想把拿了预付款后没有偿付能力商家找出来，所以同样是想要“商家评分”销售和品控的需求(Needs)差别很大。
不仅内部的团队如此，外部的客户也是这样的，客户和你说产品缺什么功能是一个很普遍的情况，但你真的做出了这个产品客户也不一定就会用的，客户这么说只是因为你问了他不得不回答，可能只是因为他不回答的话可能显得自己很傻，他可能只是不是你的目标客户而已。客户可能有很多潜在的真实回答，比如产品太难用了他未必会直接说出来，说出来会让你难堪或者显得他自己傻。在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。在我们讨论需求(Needs)的时候，有很多的误区需要去识别，很多人会提解决方案，因为解决方案不是需求(Needs)本身，就像CRM里可以有无数的需求(Needs)，那个时候美团真正重要的需求(Needs)只有少数几个。
供需关系(Demand and Supply)
一、供需关系的重要性
前面讲的东西很多是偏消费娱乐类产品的，主要是为了方便大家理解，而到了商业产品，供需就变得很重要，甚至可以说供需决定一切，和供需相关的事情基本都会影响战略。但理解供需很难，虽然只有供过于求和供不应求这两种状态，但任何一个时间点都很难识别现在处于哪种状态。大家在日常工作中容易出现的几个跟供需相关的问题，一个是不主动判断供需情况，导致工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓；一个是认为供需之间互相影响判断不清；一个是即便给了正确的供需情况判断，但是不按照供需状况来指导工作。只要出现上述三种情况，那么一般团队都会在实际工作中把供需状况搞反，团队甚至是有很大动力搞反的，比如说如果处于供大于求的状态本该在需求端做很多工作，却对着供给端猛发力。不管是供过于求还是供不应求，如果是供过于求，需求很重要，需求方也知道自己很重要，需求方就很难伺候，团队就有很大的动力去搞供给方，因为供给方更迫切，所以团队在和供给方打交道的时候就如沐春风，而和需求方打交道的时候就很难受，所以团队就会有逃避的动力，大家就会装作不好搞的那一方不重要，美团里经常就出现这种情况。
举个零售行业的例子来说明下大家认知的供需关系常常错误，老王问了各种便利店和超市品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”，所有老大的回答都是供给重要，老王认为这个回答和自己的商业常识不匹配，因为在今天工业化生产的环境里大部分商品都是供过于求的，这就涉及到一个问题是这些老大是真的这么看还是真的这么干，于是就问这些老大在你们公司什么事情是非你自己干不可的，老大们的一致回答说选址都是老大自己干的，有个老大甚至说中国上千个门店的选址都是他自己亲自去选的，而选址是需求的集合——虽然老大们语言上说供给很重要，但行为却很诚实。《零售的哲学》这本书里铃木敏文讲需求的篇幅比讲供给的多，这体现了铃木敏文的时间分配，零售业的老大们自己做选址也体现他们的时间分配。
为什么老大们会说供给比需求重要呢？一个原因是老大们自己搞了选址，那公司里的其他人就要搞供给，老大们不能和下面的人说你们做的供给不重要我的选址最重要，一定要让下面的人觉得自己被重视被认可有价值，所以要和下面强调供给的重要性，所以天天说供给重要就成了一个他的习惯；另外一个原因是公司整体花在供给上的时间要比选址多得多，因为选址是一个偏insight的事情，供给是一个偏operation的事情，细节很多，每天要花大量时间在供给上。人们很容易认为花时间多的事情就是重要的事情，而事实上不一定。我们只有识别那些重要的事，把时间花在最重要的事上，才能提高ROI，这一定是供需里更稀缺的那一方。另一个原因是如果老大们说自己要做很多供给上的苦活累活，那么别人就不想进来竞争了，如果老大们说选址作对了就能成功，这行业就显得很没门槛，那么就可能会有人来抢生意。
更可怕的是把供需搞反了，后果会很严重。最近人人车把供需关系就搞反了，人人车的团队很懂消费者心理，所以对需求端做了很多设计，用户体验很好，但二手车行业是一个供不应求的行业，用户体验好但如果没有车就没用，这里瓜子二手车就和人人车展现出差异来了，瓜子二手车的很多经营就是面向卖方的。
就业市场上公司招人和大家找工作，企业岗位稀缺还是求职者稀缺是很难判断的，比如说老王为什么花这么大力气讲课，还不就是为了招人嘛。美团平台上商家的服务员是岗位更稀缺还是服务员更稀缺，总体上来说是服务员稀缺，美团内部做过一个招聘产品，团队汇报的时候说商家都有招聘的需求，这就把供需关系找反了，劳动力是因为服务员这个岗位工资低且辛苦才不做的，所以调研商家的需求没有用，商家当然有需求，但是这个行业里稀缺的是服务员，只有解决了劳动力不愿意去做服务员这个问题才为商家和社会做出了贡献。
沿着企业招工说，如果劳动力是稀缺的，记住供需是受价格影响的，所以那些劳动力稀缺的国家里，他们通常有两种解决方案，一个是移民，一个是为员工提供培训和薪水增长的职业通道，比如不同水平的服务员拿到不同的评级证书，做得好的服务员可以去做五星级酒店的服务员，所以提供培训方案和评级体系是比做个招工网站更有效的解决方法。
二、空间因素
一个行业的供需状态受空间的影响。举个在线婚恋市场的例子，从中国当前的男女比例来看是男性供过于求，分层来看，清华也是男性供过于求，但所有大学生里女生数量比男生多，整个中国的男女比是107：100，但农村里男女比例更悬殊，因为女性在城市里生存更容易，而在城市里尤其大城市里适龄单身男女数量上是女多于男。这就影响到很多东西，比如你做相亲网站定位城市白领和定位农村市场时，打广告推广应该面向哪一方，哪一方更容易成为付费会员，可能完全相反。
三、时间因素
不同行业供需变化受时间影响的频率不同，比如打车行业是供需变化在时间上比较快的，基本上在一周的时间里，早高峰是供不应求的，中午平峰，下午供过于求，晚上又供不应求了，时间上迭代速度比较快；也有些行业在时间上变化很慢，从宏观层面来看，零售这个行业从时间上来说供需变化通常是不快的，可能是整个人类的居住形式、能源成本、交通等这些要素导致零售行业很多年出现一次变化，过去大概30年一次左右会有一次大的革新，有些是因为整个经济、政治、社会环境发生了变化，有些是因为从业者的认知水平经营水平发生了变化，这些变化从大的方面来讲体现了一个趋势，随着零售业的不断革新，零售业的毛利率是逐步下滑的。
变化慢有时候也是挺可怕的事，比如一个人30岁的时候可能是商业经验、个人经历比较合适做一个零售行业的创业者，60岁可能搞得很不错了，他要退休的时候行业变革来了。比如沃尔玛现在是以销售额和市值来说线下零售最强的企业，但起步的时候是个很小的公司，当时他们有一个非常强大的对手叫Kmart，一般大家认为零售这个行业里最大的优势是波特三战略里的成本领先，有成本优势就会导致商品定价低，定价低就会赢得同行，当时大家认为零售行业里获得成本领先优势很大程度上依赖店面多带来的集采，销量大和采购量大会导致自己的议价能力强以及上游厂商销量更大，这导致整体竞争力更强，所以通常零售行业里店面更多销量更大的品牌是更有竞争力的，沃尔玛最开始在和Kmart竞争的时候Kmart有上千个店，沃尔玛有几十个店，所以沃尔玛在很长一段时间力是没有和Kmart直接竞争的，这里的直接竞争指的是在你开店辐射的范围内我也开个店，沃尔玛很小的时候没有直接和Kmart竞争，直到有一天Kmart的老大退休了，退休的时候和他的团队说了，有个叫沃尔玛的团队虽然很小但我们要重视这家公司，这个人退休之后沃尔玛就在Kmart的势力范围内开了一家店然后沃尔玛就赢了。
在零售的这个行业里大概就是这样，每隔很多年会有一次变迁，变迁很大程度上是因为供需发生了变化，所以这种变化虽然缓慢，但也很可怕。供需变化的节奏对企业有很大的影响，比如说外卖这个业务和沃尔玛有点像，沃尔玛要一个店一个店经营，外卖要一个蜂窝一个蜂窝地经营，沃尔玛在一个店取得的胜利对另外一个店不见得有帮助，虽然规模变大可能带来一定的优势，沃尔玛有个口号叫“Everyday low price”，就是“天天平价”，这是怎么实现的，大部分人对此的第一反应是沃尔玛店多集采量大成本低，实际上这个是错误的，因为沃尔玛在有第一个店的时候就实现了天天平价，所以并不是开很多店才能实现天天平价，第二是当你的店里有很多品类的时候，其实你的经营会变得非常复杂，外卖也是一样，当你的区域内有很多商家和消费者和配送员，你的经营会变得非常复杂，那如何让这个经营变得更好，那应该去搞一帮人专门去分析经营状况，当时美团还没有成规模的团队，老王就去看哪个公司有这样的团队准备挖一个团队过来，先看互联网公司发现里面都没有令人满意的人才供给，然后让HR找了解线下零售的组织节点上的类似岗位，发现也没有人才供给，于是老王就去问了线下零售公司的老大们为什么没有这样的重要岗位，老大们说如果有这样的需求就找MBB这样的咨询公司，于是老王从咨询公司挖了几个人过来建立了美团外卖的商分团队。
那么为什么看起来最需要商分团队的零售公司，反而没有商分人员，于是老王就去看他们该有的岗位还有哪些是没有的，就发现很多零售公司是没有产研团队的，而沃尔玛是有这个团队的，老王想了很久之后认为是他们变化慢，商分和研发这样的岗位如果行业变化慢的话会导致人员工作不饱和，这种团队又很贵，所以如果行业变化慢，养这样一个团队的ROI是很低的，低到了如果公司不养这样的团队而是在又需要的时候找咨询公司付咨询费更加划得来，软件也是一样，大部分零售公司的软件不是自己开发的也没有软件研发团队，他们的软件可能是找SAP做的，这样迭代速度就很慢，但当行业发生突变的时候公司内长期不养这样的人，外面的人不在公司里无法深刻理解公司的经营逻辑且迭代速度慢，当行业发生变化的时候外部解决方案如果不能跟上行业节奏就很容易导致公司被颠覆掉。这是行业变化速度慢带来的很严重的后果。
如果大家有一天自己经营公司就会面临某一项组织能力在公司内是建设还是不建设的问题，比如要不要建设技术团队、产品团队、商分团队等，这都是很重要的组织战略决策，这就取决于你所处行业的特征。
这是供需在时间上变化对组织影响的很重要的一部分，所以有些行业变化速度快有些慢，这个不见得好或者坏，关键是理解供需变化速度这个问题。
另外也要看供需变化是在宏观上还是在微观上的角度，比如在微观层面零售业的供需变化也很快，体现在季节性的单品变化，这个变化速度快，其实管理难度也挺高的，所以大家常常把难以管理的品类外包，采用联营的形式，比如一个超市，对变化速度很快每个季节都变的品类，可能就选择联营的方式了。
四、分层因素
分层和分类通常在不同行业的分法是不一样的，回到STP划分的格子，每个格子里的供需状况都是不一样的。
分层上经常会出现一种状况就是在高端领域里供大于求，低端供不应求，或者反过来。举个例子，《创新者的窘境》最后作者克里斯滕森对自己的理论非常自信，而解释过去的事情是不足够显示自己理论的正确性的，还得预测未来，于是作者就预测了电动车这个行业会大发展，会取代现在的燃油车，电动车这个行业会从什么Niche market切入，应该是低端颠覆高端且电动车这个行业符合低端颠覆高端的重要特征，首先由于零件更少电动车理论上长期来说生产成本是比燃油车低很多，其次电的成本比油的成本低，加在一起电动车的理论成本是很低的，是符合低端颠覆的行业特征，所以电动车未来如果取得突破的话应该从低端入手，可能从幼儿园的校车或老年代步车做起，今天来看克里斯滕森预测错了。
Elon Musk是从高端做起的，最开始做跑车，然后是Model S，然后是Model X，然后是Model 3，下一步要Model Y。我们不能因此说克里斯滕森这个理论不靠谱，他的这套理论在创新的理论上是一个重要的理论分支。这涉及到了分层，前面讲的有一定误导性的地方是我们不应该单是讨论供不应求和供过于求这两种状态本身，而应该是讨论供需这件事的规律。为什么特斯拉从高端切入，这就涉及到了高低端供需很重要的一个特征，就在于不管在高端是供过于求还是供不应求，高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需），高端客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买各种各样的东西。比如Elon Musk打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。虽然续航里程不一定够，反正这也不是我家里唯一车辆，你买完车之后还会有更多钱买股票成为股东，成为融资对象。从这个点切入，让用户觉得我如此有钱如此关注环保以至于我买一辆可能根本不能天天开的车。在高端领域需求弹性大到只要你有一个理由让他试一试他就愿意买，很多从高端切入的都有需求弹性大的特征，即使产品没有做到“Must have”也没有做到成本足够低，但那些人只要有个理由就愿意买。特斯拉从最高端的市场切进去，有了一定体量之后成本下降和性能上升，这导致特斯拉有能力做一个新产品让它在需求分层上下一个台阶，然后形成正反馈。所以不同需求分层的差别非常大，随着需求下沉，产品必要性的属性逐渐加强。这是分层这个角度很重要的特征。
五、非市场要素
事实上无论大家多么强调市场要素，非市场要素都是非常多的，即便在美国。
最近一段时间，加州刚立法Uber和Lyft的司机得按照他们自有员工的标准来保障他们的福利，这就是一个典型的非市场要素，是一个法律层面的要素。非市场要素在我们的经营中不经常起作用，但一起作用影响就很大所以非市场要素是很重要的。比如网约车，网约车是互联网相关行业里受非市场要素影响比较大的，一般来说从Uber出现到网约车全球流行的过程中，就伴随着Uber和各国政府之间不一样的问题，有些国家合作很好有些产生了巨大的冲突，比如伦敦把Uber的资质吊销了，在日本也产生了很多的问题。
这就涉及到了非市场要素对经营和供需的影响，而且这个事情非常复杂，比纯市场要素的东西更复杂，因为要站在行业之外看这个东西，而且非市场要素常常有它的道理，如果在纯自由市场派的理念这些非市场要素很不可理喻，但纯自由市场派的理念也有他们狭隘的地方。
比如说路权，我们外面修的路是整个社会的公共基础设施，这些公共基础设施有多维多样的市场成本，比如建造成本和维护成本，还有其他成本，比如把路修得很宽可能会导致便利店业态发展得不好，开个便利店只能经营半条街的生意甚至半条街都做不了，不光小区门口有路，小区侧面还有路，这导致小区侧面的人过来也很麻烦，交通环境对便利店不友好某种程度上说就是对消费者不友好，另外在日本便利店是解决就业的重要业态，夫妻可以搞一个加盟制的便利店。所以路的宽度是有限的，那么在有限的宽度里路给谁用就变成了公共基础设施的使用权问题，比如去美国大家就会看到美国高速公路中间会有一个叫Carpool的地方，就是说一辆车上有好几个人的话就可以走Carpool这条路，你走这条路的话就意味着路的使用效率提高，在同样时间长度下同样的路的空间里，承载了更多的人，这是整个公共基础设施的效率问题。再比如，大一点的城市都在发展公共交通，像日本的地铁就非常发达，地铁在路权的使用上非常高效，地铁不占用路面，还可以在地下建好多层。这就意味着在车道里，对于大规模的公交车该有多少承载是有合理空间的，像Carpool有多大空间是有规划要求的，网约车是和公共交通比起来路权使用率很低的交通模式，因此就不能让它有太多，这同时也带来了另一个打车难的问题，那么就涉及到了打车的需求该不该无限满足，按照刚才路权使用的论述，这个需求不该被无限满足，因为路权根本不支持。
这种也可以说是一种市场要素，只不过这种市场要素是超出了你这个行业本身，从一个更大的Ecosystem来看待这件事。那是不是我们把打车的价格定高一点就可以了呢，你看美国在有Uber之前打车是很贵的，日本打车也挺贵的，即便在我们香港打车也很贵，这就涉及到另一个问题，按定价来决定出行的权利这公平吗？我虽然可能没钱，但我今天打车是因为家人生了病或身体不好，难道你就不给我提供出行的解决方案了吗？所以我们不该用钱和完全市场化的方式来解决所有问题，这就导致这个市场可能供需长期处于失衡状态，这种失衡站在更大的生态格局来看也是有很大合理性的。在这种状态下，我们过去使用的供需的经营方法、价格的调节工具其实都不见得能行得通了，对应着你要怎么看待你的商业模式、产品设计、经营方法，这都变得非常复杂了。
所以供需非常复杂就在于影响供需的要素是非常多的。
六、线上线下
前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。比如外卖这个行业，过去你去一个餐厅吃饭，不管你住在什么地方线下的供需都受空间影响，这意味着在你家附近有一个全家便利店或麦当劳，和离你一公里有一个全家便利店或麦当劳，这个价值是完全不一样的，不同地点的店有着不同的辐射范围，如果我们相信有效市场理论的话，那么餐厅和需求的关系基本是供需动态平衡的。但有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了，这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点，不需要引人注意，这对美团外卖的经营也有影响，就是当1公里范围内有一家麦当劳店的时候外卖的线下团队还有没有必要再搞一家麦当劳，然而做经营管理的时候不会有精力去考虑这件事，但如果有公司能做到在区域内有一家麦当劳之后就不谈其他的麦当劳了，那么这家公司在线下团队上的效率就更高，也会让麦当劳的经营效率更高，比如麦当劳开一个纯外卖店的话可以完全没有前厅了，也不用吸引人流了，流程上也可以为了配送员快进快出而设计。
再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。
这涉及到了另外一个例子，外卖业务刚起步的时候，线下的业务团队原来是做团购出身的，美团做团购的时候有一个口号叫“狂拜访，狂上单”，就是多拜访商家多上线商家，这其实就是不断地增加供给的过程，但当时做外卖的时候在校园里做，老王觉得“狂拜访，狂上单”这个事从团购到了校园之后有了问题，所以老王就和团队讲你们要打破路径依赖，“狂拜访，狂上单”这个做法在校园里是行不通的，但讲完是没用的，路径依赖的力量很大。这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。于是老王让一个城市经理只开一个城市，一个城市只开一个学校，每个学校只招6个人开始做这个校园，于是销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多商家，结果发现订单根本不涨。
记住那个时间点美团和饿了么不一样，饿了么是线下已经做起来了，帮商家管理外卖订单，所以导上来的用户本来就是有外卖需求的，而饿了么开了12个城市，美团一下子开了20多个城市，里面有一些是饿了么觉得不能开的城市，这个学校没有被培育过，根本没需求，这个时候再上线很多商家，每个商家的订单很少，那个时候平台是不提供配送服务的，只能商家配送，而商家平时做店面经营的大概率是没有空闲人手去配送的，这会导致商家会优先服务线下的消费者，因为线下人多且商家能感知到消费者的诉求。这就进入了一个死循环，消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。
所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。
后来到了2015年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最核心的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼新增的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。
美团是家科技公司
美团的使命是“We help people eat better, live better”。
美团的业务是一家以吃为核心的公司，战略是Food + Platform(s)，同时覆盖了游购娱住行，也在商家端提供各种服务。
2003年大众点评在上海成立做餐厅点评，2010年美团在北京成立做团购，引发了2010年的千团大战，有四五千家团购网站，点评也进入了这个市场于是和美团变成了同行，千团大战的进展非常快，美团2010年3月4号上线，是国内第一家，到2010年底就有上千家了，2011年11月美团成为国内团购网站的第一名，2012年很多团购网站就倒闭了，当时的格局就很清晰了，剩下了美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团这么几家。2012年中的时候推出了新的产品猫眼电影，2013年推出了酒店业务，2013年底2014年初的时候开始做外卖，2015年美团有4个大的业务方向，团购、猫眼电影、外卖、酒店。团购的同行主要是腾讯投资的大众点评和百度收购的糯米，电影票的同行包括阿里的淘票票、腾讯的微影和百度的糯米电影，外卖主要同行是腾讯和点评投资的饿了么、百度外卖、阿里的口碑外卖，酒店同行有携程、百度支持的去哪儿、阿里旗下的飞猪，每条业务线都在亏钱。当时业界一个很流行的说法是美团就是二战时期的德国，而且德国也只是东西双线开战，美团是四线开战。
2016年美团推出了面向商家的餐饮软件，在2017年推出了打车业务，2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车，2019年推出了美团买菜，2020年推出了电单车、充电宝、美团优选。以及正在试点未大规模推广的无人车配送、无人机配送，当然还有很多没提到的已经没做成关掉的。基本上每年都有新业务，每个业务都有很大挑战。
美团能做这么多业务有很多原因，核心一个是科技基因。事实上，如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。科技也包括了科学的管理和经营方法，比如说沃尔玛其实是一个科技公司，在80年代末的时候就发射了卫星，可见沃尔玛在科技上有多领先。所有公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。
美团能在千团大战能胜出的一个原因是，美团和同行比起来技术比较强。团购的商家通常要求随时能结款，如果团购平台拿了消费者的钱后跑路或破产了，商家的现金流会很紧甚至可能会倒闭，美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，这让商家在和美团合作的时候非常有安全感，这让美团在商家供给上获得了优势。美团能在千团大战中胜出和这个有直接关系。
技术也影响到公司的精细化运营能力。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。超市是以店为颗粒度经营的，选址是老板负责的，选址也是最核心的能力，选完后找一个店长，然后过半年如果没有盈利，换一个店长，再过半年如果不盈利再换一个店长，再过半年如果不行就说明选址选错了。这个颗粒度比较粗，但事实上国内很多零售业还是按这个颗粒度来经营的，当然我们看到现在有越来越多的经营者有更领先的经营理念在引领新的趋势。只要你在发展过程中抓住了机会，且选址问题不大，就没啥问题；品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等；再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。
技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平。比如美团现在持续在做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。美团内部还有个商企通产品，主要是做企业各类消费报销线上化的，使用这个产品企业员工免去了攒发票、贴发票的麻烦，财务省去了查发票的麻烦，监察部门也大幅提高了查处虚假报销的效率。
技术对打击灰产和黑产很有帮助。在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。打车平均客单价是18元，最激烈的时候消费者补贴15，司机补10元，补贴比客单价还高，这时候就会出现司机找几个人刷单，还倒赚平台几块钱。黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。
AI在多方面可以大幅提高企业经营效率。比如可以用语音识别来主动发现客服来电中客户体验不好的通话，提高质检的效率。一些问题相对简单的客户问答可以直接通过客服AI来处理。美团和大众点评美团都有海量的用户反馈和上传图片，用AI自动识别出违规违法内容可以大幅提高审核效率。
后续AI还可以用在美团的无人机配送、无人车配送等很多方面。
所以，美团做的这些业务只是表象，科技才是美团这家公司的本质。
六、线上线下
前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。比如外卖这个行业，过去你去一个餐厅吃饭，不管你住在什么地方线下的供需都受空间影响，这意味着在你家附近有一个全家便利店或麦当劳，和离你一公里有一个全家便利店或麦当劳，这个价值是完全不一样的，不同地点的店有着不同的辐射范围，如果我们相信有效市场理论的话，那么餐厅和需求的关系基本是供需动态平衡的。但有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了，这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点，不需要引人注意，这对美团外卖的经营也有影响，就是当1公里范围内有一家麦当劳店的时候外卖的线下团队还有没有必要再搞一家麦当劳，然而做经营管理的时候不会有精力去考虑这件事，但如果有公司能做到在区域内有一家麦当劳之后就不谈其他的麦当劳了，那么这家公司在线下团队上的效率就更高，也会让麦当劳的经营效率更高，比如麦当劳开一个纯外卖店的话可以完全没有前厅了，也不用吸引人流了，流程上也可以为了配送员快进快出而设计。
再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。
这涉及到了另外一个例子，外卖业务刚起步的时候，线下的业务团队原来是做团购出身的，美团做团购的时候有一个口号叫“狂拜访，狂上单”，就是多拜访商家多上线商家，这其实就是不断地增加供给的过程，但当时做外卖的时候在校园里做，老王觉得“狂拜访，狂上单”这个事从团购到了校园之后有了问题，所以老王就和团队讲你们要打破路径依赖，“狂拜访，狂上单”这个做法在校园里是行不通的，但讲完是没用的，路径依赖的力量很大。这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。于是老王让一个城市经理只开一个城市，一个城市只开一个学校，每个学校只招6个人开始做这个校园，于是销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多商家，结果发现订单根本不涨。
记住那个时间点美团和饿了么不一样，饿了么是线下已经做起来了，帮商家管理外卖订单，所以导上来的用户本来就是有外卖需求的，而饿了么开了12个城市，美团一下子开了20多个城市，里面有一些是饿了么觉得不能开的城市，这个学校没有被培育过，根本没需求，这个时候再上线很多商家，每个商家的订单很少，那个时候平台是不提供配送服务的，只能商家配送，而商家平时做店面经营的大概率是没有空闲人手去配送的，这会导致商家会优先服务线下的消费者，因为线下人多且商家能感知到消费者的诉求。这就进入了一个死循环，消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。
所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。
后来到了2015年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最核心的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼新增的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。
美团是家科技公司
美团的使命是“We help people eat better, live better”。
美团的业务是一家以吃为核心的公司，战略是Food + Platform(s)，同时覆盖了游购娱住行，也在商家端提供各种服务。
2003年大众点评在上海成立做餐厅点评，2010年美团在北京成立做团购，引发了2010年的千团大战，有四五千家团购网站，点评也进入了这个市场于是和美团变成了同行，千团大战的进展非常快，美团2010年3月4号上线，是国内第一家，到2010年底就有上千家了，2011年11月美团成为国内团购网站的第一名，2012年很多团购网站就倒闭了，当时的格局就很清晰了，剩下了美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团这么几家。2012年中的时候推出了新的产品猫眼电影，2013年推出了酒店业务，2013年底2014年初的时候开始做外卖，2015年美团有4个大的业务方向，团购、猫眼电影、外卖、酒店。团购的同行主要是腾讯投资的大众点评和百度收购的糯米，电影票的同行包括阿里的淘票票、腾讯的微影和百度的糯米电影，外卖主要同行是腾讯和点评投资的饿了么、百度外卖、阿里的口碑外卖，酒店同行有携程、百度支持的去哪儿、阿里旗下的飞猪，每条业务线都在亏钱。当时业界一个很流行的说法是美团就是二战时期的德国，而且德国也只是东西双线开战，美团是四线开战。
2016年美团推出了面向商家的餐饮软件，在2017年推出了打车业务，2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车，2019年推出了美团买菜，2020年推出了电单车、充电宝、美团优选。以及正在试点未大规模推广的无人车配送、无人机配送，当然还有很多没提到的已经没做成关掉的。基本上每年都有新业务，每个业务都有很大挑战。
美团能做这么多业务有很多原因，核心一个是科技基因。事实上，如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。科技也包括了科学的管理和经营方法，比如说沃尔玛其实是一个科技公司，在80年代末的时候就发射了卫星，可见沃尔玛在科技上有多领先。所有公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。
美团能在千团大战能胜出的一个原因是，美团和同行比起来技术比较强。团购的商家通常要求随时能结款，如果团购平台拿了消费者的钱后跑路或破产了，商家的现金流会很紧甚至可能会倒闭，美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，这让商家在和美团合作的时候非常有安全感，这让美团在商家供给上获得了优势。美团能在千团大战中胜出和这个有直接关系。
技术也影响到公司的精细化运营能力。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。超市是以店为颗粒度经营的，选址是老板负责的，选址也是最核心的能力，选完后找一个店长，然后过半年如果没有盈利，换一个店长，再过半年如果不盈利再换一个店长，再过半年如果不行就说明选址选错了。这个颗粒度比较粗，但事实上国内很多零售业还是按这个颗粒度来经营的，当然我们看到现在有越来越多的经营者有更领先的经营理念在引领新的趋势。只要你在发展过程中抓住了机会，且选址问题不大，就没啥问题；品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等；再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。
技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平。比如美团现在持续在做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。美团内部还有个商企通产品，主要是做企业各类消费报销线上化的，使用这个产品企业员工免去了攒发票、贴发票的麻烦，财务省去了查发票的麻烦，监察部门也大幅提高了查处虚假报销的效率。
技术对打击灰产和黑产很有帮助。在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。打车平均客单价是18元，最激烈的时候消费者补贴15，司机补10元，补贴比客单价还高，这时候就会出现司机找几个人刷单，还倒赚平台几块钱。黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。
AI在多方面可以大幅提高企业经营效率。比如可以用语音识别来主动发现客服来电中客户体验不好的通话，提高质检的效率。一些问题相对简单的客户问答可以直接通过客服AI来处理。美团和大众点评美团都有海量的用户反馈和上传图片，用AI自动识别出违规违法内容可以大幅提高审核效率。
后续AI还可以用在美团的无人机配送、无人车配送等很多方面。
所以，美团做的这些业务只是表象，科技才是美团这家公司的本质。
六、线上线下
前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。比如外卖这个行业，过去你去一个餐厅吃饭，不管你住在什么地方线下的供需都受空间影响，这意味着在你家附近有一个全家便利店或麦当劳，和离你一公里有一个全家便利店或麦当劳，这个价值是完全不一样的，不同地点的店有着不同的辐射范围，如果我们相信有效市场理论的话，那么餐厅和需求的关系基本是供需动态平衡的。但有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了，这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点，不需要引人注意，这对美团外卖的经营也有影响，就是当1公里范围内有一家麦当劳店的时候外卖的线下团队还有没有必要再搞一家麦当劳，然而做经营管理的时候不会有精力去考虑这件事，但如果有公司能做到在区域内有一家麦当劳之后就不谈其他的麦当劳了，那么这家公司在线下团队上的效率就更高，也会让麦当劳的经营效率更高，比如麦当劳开一个纯外卖店的话可以完全没有前厅了，也不用吸引人流了，流程上也可以为了配送员快进快出而设计。
再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。
这涉及到了另外一个例子，外卖业务刚起步的时候，线下的业务团队原来是做团购出身的，美团做团购的时候有一个口号叫“狂拜访，狂上单”，就是多拜访商家多上线商家，这其实就是不断地增加供给的过程，但当时做外卖的时候在校园里做，老王觉得“狂拜访，狂上单”这个事从团购到了校园之后有了问题，所以老王就和团队讲你们要打破路径依赖，“狂拜访，狂上单”这个做法在校园里是行不通的，但讲完是没用的，路径依赖的力量很大。这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。于是老王让一个城市经理只开一个城市，一个城市只开一个学校，每个学校只招6个人开始做这个校园，于是销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多商家，结果发现订单根本不涨。
记住那个时间点美团和饿了么不一样，饿了么是线下已经做起来了，帮商家管理外卖订单，所以导上来的用户本来就是有外卖需求的，而饿了么开了12个城市，美团一下子开了20多个城市，里面有一些是饿了么觉得不能开的城市，这个学校没有被培育过，根本没需求，这个时候再上线很多商家，每个商家的订单很少，那个时候平台是不提供配送服务的，只能商家配送，而商家平时做店面经营的大概率是没有空闲人手去配送的，这会导致商家会优先服务线下的消费者，因为线下人多且商家能感知到消费者的诉求。这就进入了一个死循环，消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。
所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。
后来到了2015年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最核心的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼新增的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。
美团是家科技公司
美团的使命是“We help people eat better, live better”。
美团的业务是一家以吃为核心的公司，战略是Food + Platform(s)，同时覆盖了游购娱住行，也在商家端提供各种服务。
2003年大众点评在上海成立做餐厅点评，2010年美团在北京成立做团购，引发了2010年的千团大战，有四五千家团购网站，点评也进入了这个市场于是和美团变成了同行，千团大战的进展非常快，美团2010年3月4号上线，是国内第一家，到2010年底就有上千家了，2011年11月美团成为国内团购网站的第一名，2012年很多团购网站就倒闭了，当时的格局就很清晰了，剩下了美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团这么几家。2012年中的时候推出了新的产品猫眼电影，2013年推出了酒店业务，2013年底2014年初的时候开始做外卖，2015年美团有4个大的业务方向，团购、猫眼电影、外卖、酒店。团购的同行主要是腾讯投资的大众点评和百度收购的糯米，电影票的同行包括阿里的淘票票、腾讯的微影和百度的糯米电影，外卖主要同行是腾讯和点评投资的饿了么、百度外卖、阿里的口碑外卖，酒店同行有携程、百度支持的去哪儿、阿里旗下的飞猪，每条业务线都在亏钱。当时业界一个很流行的说法是美团就是二战时期的德国，而且德国也只是东西双线开战，美团是四线开战。
2016年美团推出了面向商家的餐饮软件，在2017年推出了打车业务，2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车，2019年推出了美团买菜，2020年推出了电单车、充电宝、美团优选。以及正在试点未大规模推广的无人车配送、无人机配送，当然还有很多没提到的已经没做成关掉的。基本上每年都有新业务，每个业务都有很大挑战。
美团能做这么多业务有很多原因，核心一个是科技基因。事实上，如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。科技也包括了科学的管理和经营方法，比如说沃尔玛其实是一个科技公司，在80年代末的时候就发射了卫星，可见沃尔玛在科技上有多领先。所有公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。
美团能在千团大战能胜出的一个原因是，美团和同行比起来技术比较强。团购的商家通常要求随时能结款，如果团购平台拿了消费者的钱后跑路或破产了，商家的现金流会很紧甚至可能会倒闭，美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，这让商家在和美团合作的时候非常有安全感，这让美团在商家供给上获得了优势。美团能在千团大战中胜出和这个有直接关系。
技术也影响到公司的精细化运营能力。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。超市是以店为颗粒度经营的，选址是老板负责的，选址也是最核心的能力，选完后找一个店长，然后过半年如果没有盈利，换一个店长，再过半年如果不盈利再换一个店长，再过半年如果不行就说明选址选错了。这个颗粒度比较粗，但事实上国内很多零售业还是按这个颗粒度来经营的，当然我们看到现在有越来越多的经营者有更领先的经营理念在引领新的趋势。只要你在发展过程中抓住了机会，且选址问题不大，就没啥问题；品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等；再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。
技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平。比如美团现在持续在做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。美团内部还有个商企通产品，主要是做企业各类消费报销线上化的，使用这个产品企业员工免去了攒发票、贴发票的麻烦，财务省去了查发票的麻烦，监察部门也大幅提高了查处虚假报销的效率。
技术对打击灰产和黑产很有帮助。在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。打车平均客单价是18元，最激烈的时候消费者补贴15，司机补10元，补贴比客单价还高，这时候就会出现司机找几个人刷单，还倒赚平台几块钱。黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。
AI在多方面可以大幅提高企业经营效率。比如可以用语音识别来主动发现客服来电中客户体验不好的通话，提高质检的效率。一些问题相对简单的客户问答可以直接通过客服AI来处理。美团和大众点评美团都有海量的用户反馈和上传图片，用AI自动识别出违规违法内容可以大幅提高审核效率。
后续AI还可以用在美团的无人机配送、无人车配送等很多方面。
所以，美团做的这些业务只是表象，科技才是美团这家公司的本质。
六、线上线下
前面讲的供需受到很多因素的影响，其实线上线下也影响供需。一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。互联网对线上线下的供需是有非常大影响的。比如外卖这个行业，过去你去一个餐厅吃饭，不管你住在什么地方线下的供需都受空间影响，这意味着在你家附近有一个全家便利店或麦当劳，和离你一公里有一个全家便利店或麦当劳，这个价值是完全不一样的，不同地点的店有着不同的辐射范围，如果我们相信有效市场理论的话，那么餐厅和需求的关系基本是供需动态平衡的。但有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了，这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点，不需要引人注意，这对美团外卖的经营也有影响，就是当1公里范围内有一家麦当劳店的时候外卖的线下团队还有没有必要再搞一家麦当劳，然而做经营管理的时候不会有精力去考虑这件事，但如果有公司能做到在区域内有一家麦当劳之后就不谈其他的麦当劳了，那么这家公司在线下团队上的效率就更高，也会让麦当劳的经营效率更高，比如麦当劳开一个纯外卖店的话可以完全没有前厅了，也不用吸引人流了，流程上也可以为了配送员快进快出而设计。
再比如说淘宝，我们在线下购物的时候无论买什么品类，因为行动半径是有限的，检索能力也是有限的，这导致了线下要么在可辐射半径内没有这个货，要么虽然有货但你找不到，淘宝把这些东西搬到线上后辐射范围就无所谓了，只要不是即时性的需求，全国哪怕只有一个供应商也可以，这导致线上的供过于求非常剧烈，而线下是一个动态的供需平衡状态。所以今天互联网的存在和发展导致整个商业供需关系原本的动态平衡状态被打破，打破后就需要重建，重建的过程中业态也需要重新构建。
这涉及到了另外一个例子，外卖业务刚起步的时候，线下的业务团队原来是做团购出身的，美团做团购的时候有一个口号叫“狂拜访，狂上单”，就是多拜访商家多上线商家，这其实就是不断地增加供给的过程，但当时做外卖的时候在校园里做，老王觉得“狂拜访，狂上单”这个事从团购到了校园之后有了问题，所以老王就和团队讲你们要打破路径依赖，“狂拜访，狂上单”这个做法在校园里是行不通的，但讲完是没用的，路径依赖的力量很大。这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。于是老王让一个城市经理只开一个城市，一个城市只开一个学校，每个学校只招6个人开始做这个校园，于是销售人员开始“狂拜访，狂上单”上线了很多商家，结果发现订单根本不涨。
记住那个时间点美团和饿了么不一样，饿了么是线下已经做起来了，帮商家管理外卖订单，所以导上来的用户本来就是有外卖需求的，而饿了么开了12个城市，美团一下子开了20多个城市，里面有一些是饿了么觉得不能开的城市，这个学校没有被培育过，根本没需求，这个时候再上线很多商家，每个商家的订单很少，那个时候平台是不提供配送服务的，只能商家配送，而商家平时做店面经营的大概率是没有空闲人手去配送的，这会导致商家会优先服务线下的消费者，因为线下人多且商家能感知到消费者的诉求。这就进入了一个死循环，消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。
所以当时有个成都的城市经理在成都开了一个学校，只上了8个商家，然后在学校里猛搞推广，发传单+搞促销，并且和商家说好明天会有很多订单，最好多招几个人，因为猛搞推广，所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的，如果搞反了，就搞砸了。这让美团在服务体验比较差的时候，只上线了很少的商家就基本满足了用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。
后来到了2015年要从校园里出来做白领市场，美团的销售团队已经形成了非常强大的能力了。最核心的能力是做地推，已经做到了一个学校里有多少栋楼，每栋楼里有多少人，把作战地图都画出来，做一波促销和地推，第二天去盘一下，每个楼增加了多少用户，根据每个楼新增的用户数跟地推人员结算，管理颗粒度很精准。做白领市场的时候就掉坑里去了，写字楼里做地推的问题是根本进不去，于是早高峰的时候在地铁边上搞一个小喇叭，然后被城管赶走了。从校园里出来之后一段时间就在做这个事，但业务不涨，发现最大的问题白领的需求和学生的需求不太一样，所以白领市场对商家的要求变高了，对配送速度要求也更高。这就涉及到另外一个问题，很受欢迎的连锁店，店面非常忙，且没有足够强的自主权，校园商家你让他招个配送员明天就招了，大牌连锁店你让他招个配送员他问你配送员穿什么衣服，还得向总部申请配送员的制服。所以这个时候就需要搞供给驱动，而供给驱动里面因为很多优质商家没有能力提供配送，所以平台自建配送就变成最重要的事情了，所以美团外卖就走上了大搞配送之路了。
美团是家科技公司
美团的使命是“We help people eat better, live better”。
美团的业务是一家以吃为核心的公司，战略是Food + Platform(s)，同时覆盖了游购娱住行，也在商家端提供各种服务。
2003年大众点评在上海成立做餐厅点评，2010年美团在北京成立做团购，引发了2010年的千团大战，有四五千家团购网站，点评也进入了这个市场于是和美团变成了同行，千团大战的进展非常快，美团2010年3月4号上线，是国内第一家，到2010年底就有上千家了，2011年11月美团成为国内团购网站的第一名，2012年很多团购网站就倒闭了，当时的格局就很清晰了，剩下了美团、大众点评、糯米、拉手、窝窝团这么几家。2012年中的时候推出了新的产品猫眼电影，2013年推出了酒店业务，2013年底2014年初的时候开始做外卖，2015年美团有4个大的业务方向，团购、猫眼电影、外卖、酒店。团购的同行主要是腾讯投资的大众点评和百度收购的糯米，电影票的同行包括阿里的淘票票、腾讯的微影和百度的糯米电影，外卖主要同行是腾讯和点评投资的饿了么、百度外卖、阿里的口碑外卖，酒店同行有携程、百度支持的去哪儿、阿里旗下的飞猪，每条业务线都在亏钱。当时业界一个很流行的说法是美团就是二战时期的德国，而且德国也只是东西双线开战，美团是四线开战。
2016年美团推出了面向商家的餐饮软件，在2017年推出了打车业务，2018年推出给餐饮商家供货的快驴送货，并收购摩拜单车，2019年推出了美团买菜，2020年推出了电单车、充电宝、美团优选。以及正在试点未大规模推广的无人车配送、无人机配送，当然还有很多没提到的已经没做成关掉的。基本上每年都有新业务，每个业务都有很大挑战。
美团能做这么多业务有很多原因，核心一个是科技基因。事实上，如果看整个商业的发展，中国的商业史短且红利多，所以企业即使只抓住了一个红利也能发展得很好，但如果看美国，红利越来越少的情况下，长期来看企业增长的驱动力就是科技。科技也包括了科学的管理和经营方法，比如说沃尔玛其实是一个科技公司，在80年代末的时候就发射了卫星，可见沃尔玛在科技上有多领先。所有公司如果想在长期有竞争力，不管表象是什么，内核都必须是科技公司。
美团能在千团大战能胜出的一个原因是，美团和同行比起来技术比较强。团购的商家通常要求随时能结款，如果团购平台拿了消费者的钱后跑路或破产了，商家的现金流会很紧甚至可能会倒闭，美团提供了能随时结款且算账算得清楚的系统，这让商家在和美团合作的时候非常有安全感，这让美团在商家供给上获得了优势。美团能在千团大战中胜出和这个有直接关系。
技术也影响到公司的精细化运营能力。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。超市是以店为颗粒度经营的，选址是老板负责的，选址也是最核心的能力，选完后找一个店长，然后过半年如果没有盈利，换一个店长，再过半年如果不盈利再换一个店长，再过半年如果不行就说明选址选错了。这个颗粒度比较粗，但事实上国内很多零售业还是按这个颗粒度来经营的，当然我们看到现在有越来越多的经营者有更领先的经营理念在引领新的趋势。只要你在发展过程中抓住了机会，且选址问题不大，就没啥问题；品类经营是下沉了一个维度，哪些品类引流，哪些品类赚钱，那些品类是消费者必需的等等；再下沉一个维度是711的维度，做单品经营，按每一个SKU来经营，做单品经营对系统的要求就高很多了。经营的颗粒度越细，经营的合理性就越强，但在没有互联网的时代，实现精细化运营几乎是一件不可能的事，互联网提高了企业精细化运营程度的水平。
技术能促进线下经济数字化以提高整个产业的效率和经营水平。比如美团现在持续在做的餐饮商家管理软件，随着产品的迭代，商家在经营效率、算账能力上都可以不断进步。美团内部还有个商企通产品，主要是做企业各类消费报销线上化的，使用这个产品企业员工免去了攒发票、贴发票的麻烦，财务省去了查发票的麻烦，监察部门也大幅提高了查处虚假报销的效率。
技术对打击灰产和黑产很有帮助。在打车的补贴大战中，Uber中国没做好其中一个原因是补贴没做到用户或司机身上，被黑产刷走了。打车平均客单价是18元，最激烈的时候消费者补贴15，司机补10元，补贴比客单价还高，这时候就会出现司机找几个人刷单，还倒赚平台几块钱。黑产是产业化经营的，也有非常优秀的工程师。所以要有很强的系统去和黑产作战，做黑产的行为通常会有些特征，跟正常消费者的使用行为不一样，而要识别出来就需要把用户或司机的行为特征识别出来并和正常用户群体做比较，而且用户和用户之间的行为特征是有群体性的，这些常常就需要大数据技术。
AI在多方面可以大幅提高企业经营效率。比如可以用语音识别来主动发现客服来电中客户体验不好的通话，提高质检的效率。一些问题相对简单的客户问答可以直接通过客服AI来处理。美团和大众点评美团都有海量的用户反馈和上传图片，用AI自动识别出违规违法内容可以大幅提高审核效率。
后续AI还可以用在美团的无人机配送、无人车配送等很多方面。
所以，美团做的这些业务只是表象，科技才是美团这家公司的本质。
