使用创造价值
用户产生需求
服务超越预期
效率带来利润
使用创造价值，对应的是对公行业流行做法——关系创造价值。关系创造价值的结果是企业永远在拓新，力气消耗在打猎的追逐上，实力不济的小企业几年就消失不见。因为关系是碎片化的，有地域和任期的限制，保鲜期很短。这也导致掌握了采购权的教育部门给学校配置了大量的沉没资产，偶尔在外人参观时表演下，基本一直放到坏，让人痛心。这种方式有违我们教育创新的基本价值观。
使用创造价值的本质，是在常态使用中通过口碑传递价值，重心放在用户的自发扩散，最终结果是爱米的三倍辐射增长模型。即每一个班会在第二年带来续班、校内扩班以及校际影响开班的三倍增长。只要这个增长模型能保持，就能带来五年243倍，十年近6万倍的增长。这种情况下起点的高低已经不重要，小个子也有机会长成巨人，只要认准平板教学普及化这个浪潮会持续十年以上就行。
农业文明对游牧文明从长周期看是有自信的，比个体好像不够强悍，但体系优势明显，因为每一粒播下的种子都会产生更多的种子。爱米在每个重要区域市场打造的示范校和示范班就是种子，爱米新增用户几乎都是由他们带来。
用户产生需求，主要指爱米的产品研发思路，无论功能还是资源，都不是闭门造车，靠臆想或粗糙的学校调查来决定开发清单。爱米云系统实际上是和用户共同开发出来的，并且用户扮演需求第一推动力的角色，在开发清单的发起栏，来自用户的需求大大超过公司内部提出来的需求。不是我们开发一个产品然后拼命说服用户使用，而是用户在使用中创造了这个产品，我们提供的只是最初的原型和优化机制。所以爱米云系统功能强大而操作简单，资源专业而调取便利，产品非常接地气。比如一个简单的密码重置功能，当它占据用户问题清单20%比例时，它的开发自然就会第一时间启动。没有技术门槛，但非常实用。
用户产生需求的另一面是用户淘汰需求，虽然对用户需求我们会筛选和权衡，但主观判断并不总是准确。所以还需要有淘汰机制，通过用户使用数据来定期对产品瘦身，低使用率的要末位淘汰。比如每节课的预置资源包，作为系统推荐的课程资源，虽然我们投入了大量精力，但是，当它与老师自有资源在使用时间上发生冲突时，我们迅速调整了资源建设重心，把更多力量投入到帮助老师实现自有资源数字化的方向。
反过来，我们看到很多竞品的通病是系统臃肿，操作繁琐，以及稳定性不够。所以，他们的产品培训往往需要两天时间，介绍文件都几个G。在大型公开课时，往往会派好几个人现场维护，以防出错。这样的产品当然无法支持常态使用。
有了好产品，并不会自发带来常态使用。平板进班，我们再怎么选择平滑过渡的方式，毕竟会改变老师的教学习惯。在新尝试中，老师会遇到无数小问题，涵盖功能、资源、培训、甚至与爱米无关的平板和网络等方方面面。这是一个很长的链条，只要一个环节不通，老师就可能放弃使用。
这个难题怎么破？没什么说的，逢山开路、遇水架桥，把所有断点全部打通，老师用起来就顺了。这个说起来容易，要做到就需要建设一个强大的服务支持体系。
爱米的服务体系叫“爱盾”，这个词借鉴了军事术语“宙斯盾”。宙斯盾是美国先进水面导弹系统的简称，它的产生背景是冷战时期军舰面临来自苏联的饱和导弹攻击，美军的反应速度、火力和运作妥善率都面临极大挑战，必须将侦测、指挥、管制和作战等系统整合在一起，才有可能抵御。
这种局面和教学云系统面对的是不是很像？我每天会看“爱盾”上滚动的信息流，我们现在直接服务的学校还不到十所，但一个月时间产生的服务需求就有200多条。从需要某个特殊资源到平板开不了机，当老师信任你时，就会一股脑把所有平板教学中出现的问题都抛给你。200多条需求就是200多个飞来的导弹，接不住你就被打爆了。如果服务的学校规模扩大十倍、百倍呢？当然，我们大多数竞品不会面临这种挑战，因为低频使用以及缺少沟通渠道让用户反馈寥寥无几。
局面相似，那我们的服务体系建设当然也可以参照这种设计思路。“爱盾”核心是对用户想法的感知能力、信息内部分流的效率、反应力量的调动流程等，这些通过系统自带反馈功能、设置学校教学与技术对接人、各类在线交流群、线下面访、专项调查、信息分发平台、各部门派驻服务代表等多种手段实现，并且在用户全生命周期里全程陪伴。面对飞来的导弹，没有哪个部门能置身事外，船头沉没时船尾也不可能留在水面上。
这个系统让爱米的服务常常超出用户预期，虽然在我看来还不到位，但被那些卖完东西就走人的公司坑怕了的用户，一旦享受爱米服务，就会常常觉得舒坦。这种舒坦体现在当他对系统的一道错题点击纠错按钮，还没有离开组卷页面时，这道错题就可能已经在爱米后台被服务人员修改完毕。当老师得知我们甚至可以为他们免费录入书面资料时，舒坦还会上升到感动。
贴心和专业是爱米服务的标志，从日常使用的操作答疑，到高门槛的教学培训与设计，以及延伸服务的平板管控系统、校园网络方案和本地部署系统，“爱盾”初步做到有问必答、服务到底。
公司成立两年多，我们尝试了各种各样的产品组合与收费方式。最终，选择了一种最简化的模式——只销售爱米云系统，剥离所有其他配套产品，尤其是平板，让学生自带，家长自由选择。每一种配套的东西我们其实都可以赚一些钱，并让销售额看起来更大，但这会让产品变得复杂，延长谈判时间。在系统定价上，我们也采取了低价策略，“一天一块钱、迈进信息化”。与主流平板项目套餐相比，我们的价格甚至只有很多竞品的一半。这样的调整让销售速度大大加快，从过去一所学校需要接触七八次持续四五个月，到现在用一半的时间和次数就可以达成合作。
放弃这部分利润就是希望以金钱换速度，轻装上阵，提升销售效率，优化公司组织结构，防止腹肌变肚腩。如果公司收入是靠与收入增长同步膨胀的销售体系来支撑，那长出来的就是没有力量的一身肥肉。
主动降销售额、降毛利率，公司还有钱赚吗？完全能，就是靠效率带来利润。
提升效率就是提升人均产出，除了加快销售速度，还要坚决把一切与收入直接挂钩的同步变动成本和费用砍掉。像平板就是这样，采购支出会像影子一样紧跟收入，收入做到再高支出占比也降不了多少。目前类似这样的指标还有两个，但明年的预算案中，它们可能就会消失。
对代理商也是这样。除了与有综合服务能力的集成商合作，我们的销售立足自营，取消中间环节，连教育主管部门都基本不打交道，直接面对学校，创造“学校立项，家长自愿报名付费组班”的模式，把层层加码的虚高价格打下来，利润还给用户。
在功能开发、资源建设、综合服务等方面，许多核心环节爱米都采取外包方式，最大限度利用社会力量。甚至在公司内部，也采取短期项目公开挂牌、员工自由竞标兼职的方式，充分挖掘每个人的潜能。比如教学培训，爱米培训部的核心职责是设计培训课程、组织和协调培训活动，而主要的培训师来自合作学校种子老师或公司资源建设老师。这种方式增加了培训的灵活性和成本的可控。
每个部门和关键环节都持续不断积累knowhow（诀窍），并不断强化在组织内产生与分享knowhow（诀窍）的机制，每个人就可以变得更强大，公司也会更加健康。成本结构优化了，才有可能享受规模效益的红利，利润率做到逐步提升。
公司成立至今，总共融资不到1000万。虽然我们当初低估了这个大型复杂系统的开发难度，中间有一段非常艰难，但今天我们可以说，爱米的产品竞争力与市场潜力和那些投资数千万的竞品相比毫不逊色。
看看现在中小学的课堂，普通班级、常态使用的信息化教学系统可以说看不到。看不到是以我定的“三五标准”来衡量——日活率50%以上，日在线时长50分钟以上，用户量5万以上。在我看来，这就是常态使用的门槛。目前爱米达到了第一个指标，接近第二个指标，在冲击第三个指标。
看不到也带来一个坏处，我们很难找到参照系，进入的大部分是处女地。行业流行经验不再重要，别人看不懂爱米也很正常。我们自己要耐得住寂寞，耕地、撒种、收获。这世界终将是我们的，因为没人能战胜高复利，时间是我们的盟友。
这个行当巨头很多，但都挤在财政出资招标的市场上。一个县区教育部门的平板项目的典型采购案子是，100个班5000名学生约2000万总金额，而管辖区域大致有2000个班10万名学生。财政投入的天然公共属性决定了无法对个人硬件进行全覆盖，这个5%的投入差不多就是上限。让他们继续和官员做朋友吧，我们避开这个市场，选择和95%的大多数站在一起。人民也会是我们的盟友。
我唯一担心的是，为师生创造的价值还不够。只要你创造了，市场就是你的。
