《智能战略》这本书，初看到书名的时候，总觉得智能两字有些博眼球之疑，便没有翻开深入去读。（可见自以为是是多么容易蒙蔽双眼和意识）

在学习L先生的智识课时，他建议去阅读最新的理论研究，因为都是在前人的理论基础上，加上前沿研究，得出的最新理论，是符合当下社会发展的，也算是剔除了不合时宜或者不再适用的部分。

对于我们非史学研究的人来说，能够吸收学习并应用这部分理论，已足以指导实践。

最近打算重新阅读战略相关的经典书籍，便从《智能战略》这本书开始读起，了解一下，相比传统战略有哪些新的知识点或理论。

《智能战略》是由前阿里巴巴集团总参谋长，现任湖畔大学教育长的曾鸣教授编写的，与《智能商业》是姊妹篇，都是基于作者过去20年对互联网的观察、实践和思考，以及系统的研究。

在《智能商业》里，作者提出：

智能商业=网络协同+数据智能

即网络协同和数据智能是智能商业双螺旋的两个组成部分，彼此推动，不断演进。

在智能商业里，拥有了网络协同效应和数据的智能计算，就可以实现数据的在线化、实时化和智能化，使得智能战略成为现实。阿里巴巴的发展历程就是最好的实证。

《智能商业》探讨了未来的商业模式，即网络协同和数据智能共同构成了新商业生态系统的DNA。

《智能战略》则是聚焦于智能商业的战略部分，即数据和网络如何重塑商业战略，在智能生态里，如何打造竞争优势、重构组织。

（1）战略的核心是解决定位问题

传统战略理论强调市场定位，即企业及产品确定在目标市场上所处的位置。核心三大问题是：

谁是你的客户？

你的价值主张是什么？

你的定位和你的竞争对手有什么不同？

针对这些问题，最为经典的战略是迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中，提出的三种定位战略：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

在智能商业里，参与各方都是存在于一个个商业生态系统里。

商业生态系统是一个靠不断演化来解决复杂消费者问题的智能网络。

商业生态吸引者各方的资源，但同时，其基础设施和机制规则可以让参与者自由发展，寻找到各自的定位。作者认为核心存在三种参与者：点、线、面他们之间相互独立、相互影响、相互依赖，共同发展。

不同的参与者，由于其拥有的资源和位势不同，采取的战略也是不同的：

点

点的参与者：拥有专业技能，但不能自己生存，需要依赖“面”，在“面”上提供确定的商品或服务的个人或企业。比如单个淘宝卖家、快递员/公司、淘女郎，甚至微信或豆瓣ID。

可以看出，点是基本不需要战略的，它的核心在于：在准确的时间节点找到合适的“面”，并与之共同发展。

线

线的参与者：集生产功能和产品服务创造能力于一身的企业，直接为消费者提供产品和服务，连接“点”、“面”和终端客户。比如大部分的淘宝卖家。

线必须要有战略，要跟随“面”的发展不断调整自己的战略与组织。线的战略，就是不断利用面的网络效应、资源和能力，同时，整合点带来的机会。

面

面的参与者：平台或者生态型企业，通过提供基础设施服务和推进点的增长，来培养新的线的形式，帮助线的发展。比如淘宝、谷歌、脸书等。

“面”的核心是要有创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家。换句话说，想要成为“面”，起码得是一个市场。它的战略相对很清晰，孵化更多的线。

（2）智能战略的最大优势在于反馈闭环循环

战略是一个从制定到执行的闭环。很多企业要么没有战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动。核心是战略制定与执行、评估之间缺乏闭环管理。

在传统商业里，战略信息的收集、加工，受限于信息获取渠道的有限和信息的有效性，战略决策的质量主要取决于决策者的水平。战略的制定到执行、评估都是基于决策者以往的经验。

在智能商业里，最大优势在于能够形成快速反馈的闭环循环。反馈闭环需要连接用户与业务的所有其他功能，这样才能保持对市场的敏捷度和用户需求的响应度。

网络协同和数据智能使得这种快速反馈成为可能，实时的数据反馈是验证每项决策有效性的最便捷的方式。越是利用反馈闭环，越是决策更为智能化。

（3）智能战略对组织的重构

在智能商业里，对于组织的职能与形态也将会有新的要求与变革。组织的核心职能不再是管理，而是赋能。

“赋能”的核心观念是，如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事。

基于科层制结构、以管理为核心的传统公司架构，将会被以赋能为核心职能的组织所替代。

在赋能型组织里，信息是透明的、同步的、共享的，也是共创的，这样才能真正实现“让听得见炮声的士兵做决策”。在赋能型组织里，中后台与前线可以形成一个协同网络，可以自取所需信息。中后台能够实时了解前线需求，提供所需支持，前线部门也能够了解中后台资源情况，进行实时调配，快速响应市场。

在赋能型组织里，个体的作用也远远超过在传统组织里。

在传统的封闭组织结构里，个体的权限与职级等级相关，除了高层外，所有个体都被限定在很小的区域内，拥有的权限与可调动的资源非常有限，个人在组织中更多的是螺丝钉作用。

在赋能型组织里，组织结构是网络化、平台化的，组织需要打造合适的环境和氛围，方便成员能够建立有效的互动，一起共创。个体在组织里，拥有根据需求调动资源的能力，是能够参与决策，甚至做出决策的。

对于我们个人成长来说，可以借鉴思考的有三点：

1、自己在所在组织里的角色定位，成为单点的提供者，还是可以向线的方向发展？甚至可以打造面？

仔细思考你在任何组织或任何网络中的定位，并利用数据技术实现个人贡献的最大化。选择能让你发挥最大影响力，并能带来最大潜力的角色和合作伙伴。

2、从大的方向来说，如何打造自己的闭环人生？从小的方面来说，如何让自己所做的每一件事都形成闭环？

如果我们很清楚自己未来的愿景，那就可以“看十年，做一年”，以自己十年后想达成的状态，来考虑今天应该采取的行动，以及如何建立反馈闭环循环。

倘若没有看清楚、想明白，那可以先行动起来！在做的过程中不断修正自己的判断与想法，调整行动，形成快速反馈闭环。

3、如何赋能自己？如何借助资源和支持？在赋能自己的基础上，如何赋能他人？

我们每个人都是自身组织的最高领导者与决策者。如果无法或者不能获得组织的赋能，我们可以先自我赋能。相信自我的潜能，设立自己的长远目标，建立自我成长体系的反馈闭环，打造自我激励体系，培养共享意识，不断扩大自己的能力边界。