培训领域的工作，总是横看成岭侧成峰，有太多的维度可以观察——是OD/TD/LD？是学习项目管理/课程开发？是培训目标与效果评估的闭环？
在看这本书前，一直以为“领导力开发”中的“开发”和“课程开发”中的“开发”是一个意思，领导力不过是众多课程中的一种而已。现在，我纠正了自己的看法。我们通常开发一门课程，然后传播这门课程，然后我们会说：这是我的课。但是我们开发领导力，却是在开发某类人群的能力，最终我们会说，他们的领导力怎样怎样。尽管，不论通过怎样的形式，最终我们都希望能够成就他人，但是开发领导力，是更加直接作用在人的身上的手段，这种开发的产出更加难以量化，但是这种产出却更接近组织的业务结果。
作者在开篇定义“领导力”时就说，领导力是一种社会工具，是为了让个体有效合作产生集体成果。
在最后一个版块，作者又呼吁领导力的开发要进入学校，从娃娃抓起。
因此，可以确定，领导力不是给“领导”的一种能力，而是在这个越来越复杂的社会关系中，需要赋予人的一种社会性的能力，这种能力当中，包含沟通、传递影响力、达成结果这些更具体的能力，需要注意的是，这些能力的发生，都在具体的情境中，意思就是，同一种方法，时机变了，可能结果就变了。
这本书，引发了我对开篇问题的思考，现在我认为，培训领域的工作，按照差距分析--内容匹配--方法匹配--效果评估这样的流程来划分，可能会更清晰。甚至，这套流程可能是任何一种问题处理的流程。在这个干瘪的流程上，我能想到更多的，就是在做差距分析时，嵌入情境，对标不同的工作岗位职责，把情境当中的（目标-过程-结果）去量化，再把量化的结果作为差距分析的输入。这样看来，每个流程当中，都有一个甚至多个套娃的存在，培训人需要被套进去，重要的是再跳出来，所谓套进去就是了解对象，了解业务，了解客户，跳出来，就是再回到专业的培训流程中去，不要忘了，培训人来的时候，是希望用培训来解决差距的，如果不是培训可以的解决的问题，应当建议企业另寻他法。
当然，就像这本书中描述的很多事情一样，我们将永远对培训的边界在哪里而感到困惑，有时候甚至认为培训好像是无所不能的。比如梳理岗位职责这个事情，是帮助企业梳理出正在发生的内容？还是帮助企业发现未来更好的内容？
共勉，摸索中继续前进。
