为什么部门上报的“进度”不一样？
为什么进度管控变成了傻瓜进度？
为什么进度支付还要辣么大风险？
为什么国内的计划管理都搞不好？
“主动指挥、掌控局面”为什么这么难啊!!!
那是因为“国人不明白进度的真理”。
翻译过来就是：国人把进度真理丢失了!
为什么这样说？
因为国人是这么干的：
以计划工程师个人工具为视野；
各承包商使用自己的WBS；
高层了解项目通过开会听汇报；
计划是不关联的静态死计划；
复杂项目根本不知真实的进度；
所以“计划进度”又称“傻瓜进度”。
于是，
一部分人瞄准了国外的软件，
万般使用下来，
头都是大的。
我要的是对项目——
“运筹帷幄、决胜千里”！
莫不成，
还要我把全球的计划软件都学一遍?
莫怕，
大家都是做项目管理的人。
只要明白“进度真理”是什么即可。
于是，
小普要给小伙伴放大招了！
大
招
就
是
看《普华科技五步法》啊！
来来来，
听小普给你好好唠唠，
“五步法”致命招式是神马！
先插播一个小提示，
不知道为啥要“掌控进度”的小伙伴，
就不要在往下看了，
反正说了你也不明白。
第一步：WBS
[业主牵头编制纲要WBS并颁布]
作
用
框定项目的任务（工作）范围；
厘清各条块之间的界面
（分包方式/交付物分类/专业分类）；
给管理层级不同的管理颗粒度；
为多级计划管理奠定结构性基础。
项目上没有统一的WBS，
因而整个计划管理的口径不统一，
易落入各自表述、莫衷一是的境地。
整个统筹计划与进度管控会落入，
缺乏基础共识与共享，
杂乱无章的状态。
承包商按自己的理解和能力划分WBS，
多个承包商使用各自不同的WBS，
各自定义界面，
各自定义颗粒度，
各自定义层级。
这样，
业主对承包商计划的汇总十分困难，
整个统筹与协调管控就失去了基础。
第二步：多级计划
[业主制定多级嵌套计划的层级、审批和维护机制]
作
用
打造业主管控项目的“抓手”，
构建“指挥系统”；
施行把项目业主对进度的要求，
（控制点）逐层向下传达；
实现控制总包/分包计划，
于项目业主计划的时间框架之内；
满足不同管理层级对计划与进度管理，
不同颗粒度的要求；
实现“下一级”保障“上一级”、
“上一级”实时掌控“下一步”，
动态目标的管控模式；
实现线上多级计划的编制、
审批流转和下达，
填补以往软件工具，
计划个人化的重大缺陷。
项目执行情况被层层汇报而失真；
对高层而言，
只能开会听汇报，
项目的执行情况就像—“断了线的风筝”；
无法快速给不同层级管理人员，
不同颗粒度的进展分析报告；
业主容易落入被动指挥的境地，
而不是主动指挥、运筹帷幄。
第三步：CPM
[至少末级计划要采用CPM：关键路径法]
作
用
可厘清执行层任务的逻辑顺序，
达到识别孰轻孰重、
哪些任务构成关键路径的作用，
利于有的放矢；
还可将“控制点”、“里程碑”、
“其他限制条件”等等，
加载到执行层任务计划中，
既落实项目业主对进度控制点的要求，
也利于为反映客观实际而带来的，
其他限制条件的应用，
使执行层的计划更加符合客观现实情况；
可将“接入/接出点”加载到执行层计划中，
以便实现统筹的界面管控，
使指挥有据可依；
末级计划CPM的应用，
确保了上层计划的联动效果。
缺失CPM的计划是静态的、
相互不关联的、
无法知晓“前面的工作提前/落后，
对后续工作有无影响”的死计划；
缺失CPM，
“运筹帷幄、决胜千里”，
是天方夜谭的事。
第四步：权重体系
[业主要主导工作任务权重体系的编制并颁布]
作
用
用定量的、统一的度量衡，
评测不同工作任务的“工作份量”；
让进度回归于本质，
反映实实在在的“完成工作份量”，
避免将投资完成金额、
实物量完成量等，
片面地误读为项目“进度”；
让项目有一个全局的进度概念，
因为许多工作任务，
是没有相应的实物量可指代；
把投资完成量、实物量完成量，
作为统计结果来对待，
作为辅助的要素来对待和统计分析；
有利于业主投资管控的实操能力，
既可做到利于项目进展，
又不落入背离进度的支付风险。
进度各自表述、莫衷一是；
无人知道真实准确的进度，
进度真理缺失；
对实行总承包模式的项目，
或者说对无法全面按工程量清单，
计价模式分包的项目，
不采用权重体系评价进度，
无任何方法能做到更科学、更有效；
越复杂的项目，
越该采用权重体系识别真实的进度，
否则，
越乱无疑。
第五步：EVM
[进度检测并用赢得值技术EVM评价分析]
作
用
通过周期性进展情况检测，
获得实际进展（进度）与原计划的差异，
分析差异的性质及对后续工作的影响，
为进度管控提供决策依据；
EVM给出了——
“过去周期内应完成工作权值”，
使得管控有量化的指导性指标，
使进度管理的可操作性大大增强；
EVM理论上还有另一侧数据，
既“计划的成本”，
但业主很少关心分包商的成本，
实际也无法获知分包成本侧数据。
所以，
把EVM只用于管理“计划的量”，
几乎成了业主的惯例。
业主不用纠结分包成本侧的应用。
业主对上级集团汇报赢得值，
需将“分包金额”或“控制预算”，
作为“成本”加载到计划之中。
而把“控制概算”或“执行概算”，
作为“计划工作量”加载到计划中。
运用赢得值技术，
先明确“对谁而言的赢得值”问题。
项目业主度量评价承包商的赢得值，
是基于承包商合同工作量而言的完成量；
如上级集团度量评价项目业主赢得值，
此赢得值是基于集团下达的，
项目执行概算/预算而言的完成量。
如果只做计划，不做进度检测，
“统筹与管控”自然是空谈；
如果只填报时间，
用“消逝时间占工期的百分比”，
当作“任务完成的百分比”，
等于承认“一切如目标计划那样发生”，
即所谓“傻瓜进度”。
事实上，
大部分情况并非如此。
此办法无助于进度管控的实现。
如果用“修改原定工期/剩余工期”，
加上“消逝时间占工期百分比”方法，
比起“一切如目标计划发生”更合理，
至少具备了反映实际工期的能力，
或者说把“时间”当成了任务的权重。
总体上讲，
用工期百分比指代任务完成百分比，
只适合于任务与时间形成线性关系。
可惜很多任务并非如此。
因此，
把“时间”与“任务完成百分比”，
作为两件事情来检测，
方能更灵活恰当地反映各种客观情况。
所以呢，
我们的目标是——
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注：部分图片改设网络，版权属原作。若有不妥，请留言告知，谢谢。
