在吴晓波老师890新商学院app里看到了一门新课阿里铁军俞朝翎老师讲的阿里铁军管理课。

俞朝翎老师现在是酵母商学院院长，以前是阿里巴巴中供铁军统帅。曾在阿里13年，从基层业务员开始，做过主管、经理、大区总，也负责过中后台、当过全国大政委，最后是全国总经理。带领阿里创造无数辉煌。

所以很好奇阿里这个全中国最厉害的企业最厉害的管理者的管理经验是怎样的？

前面讲了几节管理心法，今天讲的工具方法对我启发和触动，所以跟大家分享下。

如何制定目标？

我以前知道Smart目标制定的方法。自己的目标应该跟大的战略目标是相关的，可以衡量的，有时间节点的，现实的可以达到的。

自己也制定了很多的目标。尤其是年度目标月度目标。并且每个月五步复盘。

到对于团队整体的目标设定，还是停留在公司整体的KPI设定，并且坚信KPI目标是用来完成的，团队目标的制定不是很在意。尤其是我们售后团队，不背销售指标，没什么大的压力，做好客户端服务，保持客户满意度就好。

但随着变革的进行，比如OKR的提出，团队制定目标越来越重要。

到底怎么样的目标是好目标呢？俞头提出了四个法则：

1  今年的最好表现就是未来的最低要求。

2  目标必须够一够才能实现。

3  先拍脑袋，再用数据验证。

4  总体是个人之和。

尤其是第三个，让我深深思考。

以下是原文：

业务实战层级的第一篇——如何定团队目标。

很多人都知道要定目标，那么目标是什么，目标又有什么作用呢？

先给大家举一个案例，以前我在线下授课的时候，经常会让学员们玩一个小游戏，游戏大概是这样，比如说今天在北京，天气很好，我会让三组学员想一些关于天气的形容词写在纸上，比如“清新的空气”“蓝蓝的天空”这样的词。

写之前我会给大家定一些目标，比如第一组规定人均写5个，第二组写15个，第三组不设限制越多越好，然后五分钟倒计时开始，各组各自发挥。

第一组的组员，目标比较低，所以3分钟不到就完成了，然后组员们会互相看，看其他几组还在奋笔疾书，就很高兴，于是有的同学就停下了笔，然后感叹等各种各样的动作都有。

第二组，目标比较高，所以每个人都很认真、全力以赴地低头关注自己写的内容，冥思苦想，全程都基本没有时间去观察其他人。

第三组，由于没有明确的目标，爱写多少就写多少，当其他人绞尽脑汁想的时候，第三组的学员从表情上来看，淡定自若，十分安逸，写到什么地步就写到什么地步。

所以5分钟到了，各组汇报完成的情况。

第一组，目标就是人均5个的那个组，最终结果是人均7个，略微超过我们规定的任务；第二组，人均目标是15个，但最终的结果是12.4个；第三组，没有给具体目标，人均结果是7.75个。类似这种游戏我试过很多次，同样的目标布置下，最终结果都差不多。为什么同样的时间，同样的任务，大家完成的结果会有这么大的差别呢？这个背后其实就是定目标的作用。

什么是目标？目标就是我们对未来要去的或者要达到的那个目的的设想，大到国家，小到公司甚至个人都有目标。对公司来说，大的目标像使命愿景，小的目标像周目标、日目标、月目标，只有目标我们的业务才有前进的方向，组织的个体才会有行动的方向和动力，资源调配才能根据目标的合理性进行整合，团队才能聚合在一起。

所以作为业务管理者目标是最核心工作之一，而作为业务管理课，我们今天谈到的目标则是以业务目标为主。

现实中企业在定目标的过程当中通常会出现几个问题，第一，不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者根据历史的达成情况按照1.2、1.3的系数往上加；第二，只知道一个总体的目标，没有分解，最终造成为了达成业务目标而忽视了其他的要素，这些要素比如都有，比如团队的人员培养，比如说客户数等等。

那么如何定一个合理的目标，我在管理的这么多年当中，从每月销售额几万的基层业务员开始，到指挥年收入四十亿的整个中供铁军，这个过程中定过无数的目标，总结了一些经验和方法分享给大家。

我在这里总结了四条，称之为目标四法则。

第一，今天最好的表现是明天最低的要求。

这也是阿里新六脉神剑当中的一条。不要小看这一点，这非常难，在阿里要求每一个月都是这样。在初期甚至还加了个维度，就是每个月都要双位数地增长。通用电气有一本书大家建议看一下，就是杰克·韦尔奇的《赢》，书里面讲到他是如何带领通用在这么长的时间内，从市值几百亿达到五千亿的，其实他们都是每个季度双位数增长的，通用的体量那么大，但杰克·韦尔奇做到了。

第二：目标是跳一跳才能够着的。

我们在开头的那个案例中，为什么定5个目标的小组很轻松就完成了，而定15个那个组绞尽脑汁也没完成，这个中间就是目标要跳一跳才能完成。什么是跳一跳才能够得着？这个就需要管理的艺术，你得要有一个艺术性，这里没有标准答案。

所以，当你给一个一米八的人定了一个目标，定两米可能他抬手就能完成，而定四米的目标，就太过了。所以，在这个过程当中，我们还要根据团队的士气、市场的感知来定。

第三个，我们需要先拍脑袋，然后用数据证明并修正。

我们前面讲过很多人定目标是拍脑袋定的，其实拍脑袋定没有错，但拍完脑袋以后我们必须要用数据去修正。拍脑袋是我们在业务的过程当中的一个术语，拍脑袋不代表是说没有经过思考。还有另外一个词叫“手感”，意思是做业务的程当中，我们根据我们的历史的经验，我们常年积累下来的经验，这个目标到底是定得高一点还是定得低一点，这叫做手感。

举个案例，通常定目标的方法有几种，第一种财务部门会做一个预测，他们会根据以往几年的业务历史数据、根据目前的市场变化、根据竞争对手，做很详尽的数据分析，把这些信息进行整合，最后算出一个合理的目标。

可是财务做的预测，从我的实际经验来看通常不准，为什么呢？因为财务部门忽略了一个很重要因素，忽略了什么因素呢？忽略了人的因素，我们都知道人的士气对于业绩的产生其实是非常关键的，一个人的精神状态好与不好，在业务产能起到了决定性的作用。而财务部门作为后台部门，它离前线还是有一定距离的，那么这个就需要业务一线部门的管理者，通过自己的经验，也就是手感，来判断我们这个月或者是今年的业绩应该会达到一个什么样的高度。

所以，管理者定目标的时候，除了去看以往的历史数据、竞争对手、市场因素以外，还有一个非常重要的点，就是要看员工端的状态，然后根据这些因素来制定一个合理的目标，这个过程我们叫做先拍脑袋再定目标。

第四，总体目标必须是每个人的目标的总和。

我们的目标也就是上级分给我们的目标，在这个过程当中，我们必须要做到的是，所有员工目标的总和是我们管理者的目标。在现实过程当中，我经常会发现，从CEO开始，比如他目标是一个亿，下放给总裁和销售VP是1.2个亿，销售VP下放给各个区域就是1.3亿，最后各个区域下放到整个销售加起来可能就会达到1.4到1.5个亿。

美名其曰这是个保险系数，那么这个保险系数就会产生一个巨大的问题，虽然说我们保险系数能保证整个公司能完成一个亿的目标，因为有超过50%的保险系数在，可是大家有没有想过，当我们的目标完成了整个公司目标的一个亿的时候，请问CEO会不会放弃1.5个亿的目标？请问当我们完成1.2亿目标的时候，总裁和销售副总裁会不会放弃1.2个亿的目标？

依此类推，在这个过程当中，我们通常可能会在年终的时候，听到领导说我们今年完成了整体公司给我们的目标，但是下面的管理层就会发现目标没完成，所以基层管理层就会觉得不是一条线上的蚂蚱，上下不同欲，所以士气就会有低落。

所以在这个过程当中，我们希望是上下的总合应该是一样的。当出现哪个环节没完成目标的时候，任何一级管理层都会出来帮助基层的员工或者基层管理者解决问题。这样的话，我们团队除了能共同完成一个目标以外，感情也会被培养出来。这个是定总目标的方法。

那么当定完总目标，工作就完成了吗？就可以布置下去了吗？

我在做咨询的时候，发现很多的公司其实就是这样的，比如今年的目标是一个亿，好像所有公司的目标，当中好像只有一个总目标，就是完成一个亿，所以在这样的过程当中，我觉得其实是起不到团队管理作用的，因为作为一个公司来说，要想长期发展，目标一定不能只有一个业绩目标。

所以我们在做这件事情的时候，必须要将目标进行分解，怎么分解呢？大多数公司还有一个误区，就是喜欢用加减法，比如说我目标1个亿，分拆到12个月，每个月是9百万，或者是这一个亿，按照我现在的区域来分，比如说我有浙江、广东、上海、北京四个区，那么一个亿分配到每个区域可能会有不同，但是平均大概是每个区域2500万，加起来就是我的总目标。

这些加减法其实是需要的，可是除了加减法以外，请大家记住，我们在抓业务的流程过程当中，不仅只有加减法，更重要的是要有乘法，如果没有乘法的话，战略是不够清晰的。目标是战略的一种体现，定目标的时候，要把公司的战略体现在目标里，接下来我为大家详细的说说如何体现。

第一， 总业绩等于人数乘以人均产能。

这个就是一个拆分的维度，大家都知道我们要借假修真，借假，这个假就是业绩，真就是人员的成长，所以从一家企业里面，人均产能其实是非常关键的。

人数也是进行战略取舍的一个很关键的因素。我分别来简单的讲一讲。如果说一家企业要完成一个亿，那我们如果说可以采用两种策略，第一种策略叫做人海战术，因为我们可以通过大量的增加人来达到业务的完成。第二种叫做精英政策，我们也可以通过现有的人提高人均产能来完成这样的业绩，所以在这个过程当中，我们如何取舍，分别采用哪些方法，这个就是我们业务管理人员需要去拿捏的，需要去做取舍的，甚至是说这两样方法我可能都得要用。

第二个公式，就是总业绩等于客户数乘以客单价。

这个公式意味着，也有两个变数，第一个我们可以采用大客户数还是小客户数，如果说我的公司策略是以市场占有率为主的，我肯定是要把客户数做起来。小客户数、低客单价就会成为我在产品和客户定位上的选择。

如果是大客户、高客单价呢？可能我需要采用的是KA模式，通过几个少数大客户也许就能完成总业绩，这个也是一种总战略的选择，当然加减的里面还得要继续分，比如加减里面，除了我们刚才说到的那些东西以外，还得要有新签和续签。

所谓的新签指的是纯新客户数，续签指的是老客户数，那么在这里大家又会发现，这里面又有乘法，比如说新签，新签里面我们到底是根据什么来做乘法呢？在乘法里面我们称之为比例、概率，也就是说我每拜访100个客户，可能只会成交一个客户，这个成功概率叫做1%，在这个过程当中我把新增客户通过整个业务流程整理出来，不同的漏斗漏下来的客户，最终去漏到能够被签约的客户身上。

反过头来续签客户也是这样，续签一定会有一个续签率，在这个过程当中，我们需要的策略就相应定出来了，比如我们多长时间回访一下客户、我们如何改进我们产品让客户满意等，在这个过程当中，我们一定要记住，续签客户也是有乘法的，因为续签客户在业务层面上来讲，他要比新客户开发难度要低得多，所以我们必须要重视老客户的回访工作和客户服务工作。我们在拆解目标的时候，也要有一个应用，就是“识人心，懂人性”。

那么如何在保证新签的同时又管好老客户呢？这其实是一个时间上的分配，所以在这个过程当中，我们如何平衡好新客户的时间和老客户的时间，这个就显得比较重要了。比如说我们会在老客户的服务过程当中请客户转介绍，老客户如果对我们的服务和产品满意，我相信他一定会介绍他的朋友、同学和同乡来光顾我们产品。

在这个过程当中我也稍微引申讲一下目标的应用，有个词叫“部门墙”，就是不同部门之间互相扯皮、推卸责任，相互之间没有协作，这个现象其实蛮正常的，因为屁股决定脑袋，个个部门的老大要对自己的部门负责任。

如何解决这个问题？也可以从目标设定出发，我们有个词叫做互设KPI，也就是说有关联的部门，特别是前线和后台、后台和后台的相关部门、上下产业链，都要互设KPI，这样的话，第一我们能清楚合作部门的战略到底是什么，工作内容是什么，同时对方完成了，我们自己有一部分内容也完成了，这样的话比较好，能够解决“部门墙”的问题。

我刚才讲了目标的制定和分享，那么最后总结一下，目标是业务的起点，有了目标，组织才能有序得运转，业务才能有效地执行。定目标有四个法则：第一，今天的最高表现是明天的最低要求。第二，目标要跳一跳才能完成。第三，目标先拍脑袋，后用数据证明。第四，总体目标必须是每个人目标的总和。这个就是定目标的四个法则，希望大家能定一个好的团队目标。

希望以上内容对大家有用，谢谢大家。