“未来的组织需要超越传统的公司的运作方式。”
拿到这本由Google创始人的《重新定义公司》时我心里想的其实就是这句话。
最近十几年，人们的工作和生活进入了一个崭新的时代，在这个基于互联网的信息时代中，商业大环境被科技搅的天翻地覆，变化不断加快。根据经济学说法，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现巨变。而今，信息、链接以及计算能力这三大生产要素都变得便宜了，那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响。这样一来破坏性的巨变就不可避免了，而这一切也必将为所有商业领导者带来了前所未有的挑战。
但是，究竟什么才是适合互联网时代创新组织的运作方式？这大概正是所有身在其中的企业领导者都在思索问题，《重新定义公司——谷歌是如何运营的》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，也许通过这个在当今首屈一指的科技创新企业的分享能够对我们有所启发。
作为一个企业管理者，突然觉得事情哪里变得不对了？
不知从什么时候开始，我和我身边的朋友们在一起聊工作时最常做的事情就是吐槽，吐槽的内容几乎包括了一个企业运营管理的方方面面：
现在的市场变得好难做啊，用户总能轻易的投到别人的怀抱里去；产品的价格已经低到不能接受了却还在继续下跌；辛辛苦苦做了市场调查， 我们明明按照调查结果给用户提供了产品服务，可他们为什么一点不买账？
现在的销售到底是怎么了？我们强大的渠道明明都还在自己手里，可是为什么销量却变得可怜？新进的竞争者根本不用跟我们争渠道就莫名其妙把市场占了？！
现在的团队到底要怎么带？我们辛辛苦苦学了MBA全套理论，为什么到他们身上已经一点都用不上了？量化管理、业绩考评、流程标准化，这些东西在公司里除了打印出来有谁还真敢往员工身上用？玩利益激励？利益给了，激励完全无效，他们到底要什么？
…………
谷歌说：创新时代的运营我们这么干
创新时代战略原则
1、产品、产品、产品
在过去，我们的企业只要解决了某些稀缺性：信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、产品匮乏选择稀缺……，就能够成功。但是现在的科技进步让所有资源都突然变得丰沛起来，企业的行业壁垒瞬间消失。这种剧变的结果就是，提供出类拔萃的产品已经变得比掌控信息、垄断渠道、强力营销都更加重要。
简单的说，就是当信息和渠道因为互联网技术变得遍地都是的时候，用户的选择变多了，开发新产品的难度和成本也变低了，在这样的情况下想通过销售渠道或产品开发成本壁垒保住企业竞争优势已经不可能，我们能追求的就是想方设法提供最具有前瞻性和卓越性能、甚至是颠覆性的产品服务。
2、依靠技术洞见
什么是技术洞见：就是用创新的方式应用科技，以达到显著提升产品功能或生产成本的方式。简而言之，技术洞见首先是领先的科技，但不仅仅是科技。更重要的是创新的应用科技的方法。
可是……技术洞见这种东西，哪是说找就能找到的啊……
好在作者给我们提供了一条途径：组合创新法，就是将技术与其他行业揉在一起，找到解决问题的创意答案。最熟悉的比如有人把计算机技术和通信技术以及设计艺术掺和在一起，就出现了iPhone。
同时作者给了我们一个忠告，不要相信市场调查，因为市场调查不能指导你解决连消费者自己也没想到的问题，与满足消费者现有的需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。Google出现之前，没有一个用户认为自己需要一个用来检索整个网络的东西，而iPhone问世之前，人们也觉得自己对手机的最大需求是有个全键盘……结果，我们都知道它们出现后发生了什么。
3、避开竞争
关注于竞争会使我们过分重视曾经出现过的机会，一味重复已有的模式，但是这样从1到n的重复产生不了创新，只会让企业陷入微利竞争的市场中无法自拔。而关注于垄断却要求我们必须想方设法提供独一无二的产品服务，从而产生从0到1的创新型质变。
创新的核心就是要放眼未来，对未来有预测，多数企业失败就在于安于现状，只做渐进改变。尤其在今天，科技带来的变化势头如此强劲，这种渐进改变的模式往往是致命的。从0到1的创造性进化才是保持生命力的法宝。
4、快速迭代
伏尔泰说：完美是优秀的敌人；
乔布斯告诉他的团队：能交付才是真正的艺术家；
所以不要想着你的产品完美无缺才发布，而是应该在它成型后就交付发布，但是要在这之后迅速的迭代，并持续保持优化的耐心。
5、70/20/10原则
如何在核心业务、新兴业务、创新产品上配置企业资源？
谷歌是按照“70/20/10原则”进行分配的。即70%的资源应用于核心业务，20%的资源分配给新兴业务，并且始终保持10%的企业资源用于培植创新产品。
创新时代组织原则
在以产品为绝对核心的未来企业中，成功的关键在于聚集一群最优秀的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化，组织的功能将不再是管理和激励，而是赋能。
1、组建团队：找最优秀的人
基于产品的企业战略决定了必须找到最优秀的人来创造企业的核心命脉，谷歌叫这种人为“创意精英”。这是完全不同于传统知识工作者的一类人。他们至少要具有顶尖的技术/专业能力，并同时具备商业头脑、创造力及实践精神。这些人的共同特点是认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题，并拥有强大影响力。
这样的人好找吗？当然不好找。所以不要指望你的招聘经理能帮你把这事做了，事实上招聘团队是每个企业管理这必须亲自做的最重要的工作之一。谷歌甚至要求每个人都要完成招聘任务，并为此专门成立了招聘委员会。
除此之外，组建团队还有几个基本原则需要注意：
只找学习型的人，不要找经验型的人。没错，不要依靠简历经历来选人，因为经验型的人往往拘泥于过去的经验而拒绝尝试，这和我们创新企业的需要背道而驰。
人品很重要，不论是大恶还是小恶都要被拒绝，我们只要有着优秀品质的人。这不是冠冕堂皇的过场话，而是事关企业生死的大事。
宁缺毋滥，宁可漏招也不能错招。我觉得这在所有类型的企业里都是适用的真理，因为解雇绝对是杀敌一千自损也是一千的赔本买卖。
2、运营管理：赋能-提供最能让创意精英发挥的环境
毫无疑问，创意精英们是个极难管理的团体。因为传统的管理原则都是基于规避风险、防止意外的，这也就决定了它必然会压制创造力的天性。而创意精英们却天生是一群不能循规蹈矩的家伙，天马行空是他们的属性。因此，如果我们无法管理创意精英们的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。即所谓“赋能”。
赋能的原则如何体现呢？
- 首先，依赖文化：提供最好的发挥氛围
文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英们是无法用传统的方法去考核激励的，因为他们本质上都是自驱动、自组织的，没有文化认同是无法吸引他们的。
不同的公司会有不同的文化，但是谷歌的一些营造文化的做法可以给我们不少启发：
沟通的基础是开放，信息对等的开放。和很多企业动辄各种“机密”不同，谷歌采用的是绝大多数信息透明的文化风格，他们甚至会把每次向董事会的汇报文件同时向全员传阅。这样让所有人都知道企业正在干什么、想要干什么、需要干什么，然后自发去帮助企业完成，而不是想方设法去猜老板在想什么。
为讲真话营造安全的环境。创意精英们通常都是尖锐直接的，如果你希望压制他们说真话的意愿，那也就失去了他们。
其次，赋能最主要是激起创意精英们的兴趣与动力，给予挑战。组织的职能不再是分派任务和监工，而是更多的让员工的兴趣专长和用户的问题有更好的匹配。
第三，聚焦于个人，强调人与人的互动。在谷歌那些声名远扬的免费服务里，为创意精英们在放松的氛围下提供了充足的互动机会。书中举例的谷歌AdWordes广告系统，就是5个员工在玩桌球的时候看到拉里•佩奇对广告质量的吐槽，然后用一个周末开发完成的。而且这5个人没有一个是广告部门的。这可以看出自发协同机制的设计，是未来组织创新最重要的领域。
总之，从如何吸引顶尖的创意经营到如何组建团队，从如何制定企业战略到如果完成每一个决策，从如何创新到如何持续打造产品……这本书引用了大量谷歌案例和经验总结，阅读过程屡屡掩卷思考，收益匪浅。
彼得•德鲁克说，几千年前设计和建造金字塔的埃及人堪称世界上最伟大的管理者。互联网创新时代，到处都是尚未起建的金字塔。还等什么呢？动手开始吧！
