1.具备科学精神、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论去经营一家公司。

2.推荐书籍《奇点临近》、《精益创业》、《领导梯队》。

3.战略：做正确的事

你解决什么问题？
提供多少附加值？
壁垒是什么？（不仅挣钱，持续的赚钱）

运营：正确的做事，实现战略。

设定目标
组织构架
运营管控

战略不是核心竞争力，战略能力是，运营是。做同样的事，你比别人能做得更好。

4.运营的六大常见病

没有战略路径分解，没有科学、清晰和准确的目标
没有用科学手段和方法去理解生意，凭经验、拍脑袋（经验主义）
组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
重消费端、轻共给侧，对经济大周期缺乏常识
掌握科学的管理方法，凭本能和直觉带团队

5.管理本身是一门科学，要讲方法。

6科学精神：理性、实证、质疑，不断探索未知的边界
科学素养：世界观、科学常识、独立思考
科技手段：比如IT技术和应用
科学方法论：结构-观测-对标-学习-重构

7.拉斯维加斯案例，把钱花在客户感知不到的地方了。天赋VS科技。
愿不愿意花一点时间来了解客户。

8.科学运营三步法

用科技手段和科学方法理解生意，设定目标
科学地组织架构
建设“”数据+团队”的高效运营体系。

9.认知：A规模效应和用户的边际效应，不会有孤岛。
B我的资源有限，开拓市场和人以及资源有关。
C团购是一个7-2-1市场，微信10 0 0.美团的目标，我要赢全国，做7。350多个地级市，2800多个县城。田忌赛马，我的头马和对方二马打。

10.美团怎么补贴
我花钱买来的流水没有价值，供给端是核心。用补贴来独占供给，举例：消费者想吃鸭血粉丝只能在美团。同行拿到的是流水，我们拿到的是独家的供给。

11.不挣钱：社会不认可你的价值。盈利代表你做的事情有社会价值。

12.互联网过得是狗年，够的年龄*7相当于人实际年龄。

13.解构，你可以从时间、空间、业务几个维度去解构你的生意。比如美团在最初时如何选择城市站点，就是在时间和空间这两个维度进行了解构。科学解构，设定目标，是运营开展的前提，对企业来说是生死攸关的事情。

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对标，太阳底下没有新鲜事。今天的任何一个生意，你扒掉它的外壳，都有一个可能并不新鲜的内核。所以，到商业史中去找这件事谁做的最早、最好，它就是你学习的对象，这比你站在那里拍脑袋的效果要好一万倍。美团去做毛利，用什么方法呢？我们对标的是零售业。它和我们一样面临着全国市场、复杂的品类管理，不是每个品类都盈利等等问题。所以，在历史的坐标里找到对标物很有效。

学习，找到对标物，然后我们就坐上时光穿梭机，去向人家学习。人家踩过的坑，总结的经验，都可以为你所用，依葫芦画瓢，这是科学的方法。

重构，在完成了前面4步之后，你对自己的生意有了深刻的理解，这时候就可以把切碎的指标拼接成完整的运营策略了，这时你就完成了对业务的重构。

可量化、可衡量、可追溯、可控制，这才是好的运营结构。

15.西方到了分子层面和中国的认知不在一个层面。

16.减肥最佳心率是你最高心率的65%——70%，在这个区间脂肪燃烧效率最高，最高心率和你的年龄有关。

17招聘意味着接下来想做什么，报表体现着战略和运用。

18.组织架构问题，是企业运营管理中最常见的问题。它的第一大根源在于企业成长了，组织方式没有成长。
很多创业公司刚成立的组织架构，是CEO充当business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他为整个生意负责；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一块职能的生产总监或财务总监等，只对具体业务负责。

随着公司业务的发展，一个业务会细分成两个业务，或者增加了新的业务。那么，每一条业务线将都需要BM。怎么应对这个挑战？轮岗是一个解决方案。这么做的最主要目的是什么？是培养BM。

19.组织架构的第二个挑战是，只要你的企业有了两条业务线，你的管理问题就会呈指数级的增长，是十倍。

20.80%的问题都来自于战略分解，业务没吃透。要从本质上把业务分解，结构吃透。

21.有了目标，有了组织架构，科学运营最终还要捏合成一个完整的体系，才能最终运转起来。一个科学的体系包含两个部分：决策体系和团队运行效率。
而好的现代决策体系中，CEO需要向法官学习，做好这三个事情：

组建集体决策的团队，打个比方说就是组织一个企业决策的陪审团；
制定讨论流程，就像法官要保证法庭的程序正义；
确定决策参考的关键数据，基于哪些数据来做出判断，这就像法庭上确认证据。

22你是自己做决策，还是共享信息用科学的流程做决策。

23.控制过程才能改变结果。运营企业是通过可控的过程、可控的输入来输出。

24我们不是在布置任务，是在培养员工，借假修真。让你的员工在能力和意愿上都不逊与你，做到这一步你就没事干了，意味着你能干更大的事。所以这些年美团可以一直跨行业切入，因为一直在培养人才。

25.招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”。

野生纯天然，大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗。两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长。但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的员工，他的员工伤亡率也会很高。怎么办？送他们去军校或自己建军校。

见过好体系，腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人，它们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管会失败概率比较高的原因。

建过好体系，最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

我们再来看管理人员。我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位。

自然生长，最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干了到今天。但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

目标预算管理，我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看ppt，分析KPI。这就是管理。但只看结果是不够的。企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。用我老家嘉兴的俗话说：“等到看到结果的时候，棺材都已经抬出门了”。

过程管理，是能很好的把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。

但这还不是管理的最高境界。管理人员最轻松，却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

借假修真，什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。

这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。

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