前面两节课讲了职场竞争的前两种表现形态,即平常时候表现出不惹事、关键时刻表现得能扛事,那么,这一节课接着讲第三种形态。
二、危急关头冲得出:能了事的能力
职场上,我们经历的往往都是一些日常阶段和关键时刻的表现,很少会遇到危急关头这样的特殊情形。但是,我们还是要做好万全的准备,否则,一旦遇上了,如果应对不当,就会万劫不复,相反,如果应对出色,那么,你就会绝处逢生,成功逆袭。
(一)如何判断职场的危急关头
判断自己是不是处于职场的“危急关头”,可以通过两个指标看出来。
第一个指标是对公的,如果公司或者单位遭遇突发事件冲击,危及到自身的生存竞争和发展环境,那么,这个事件带来的冲击就是一个紧急关头。
比如突如其来的新冠疫情,让不少公司频临倒闭,在这个生死攸关的危急关头,如果你能够先人一步,挺身而出,拿出自己的思路和对策,让公司起死回生,那么,你就是无人可以比肩的大功臣。
当然,这种对公的危机,通常会有高层决策机构作出应对,除非是我们的岗位职责所在,否则也很难参与其中,往往是旁观者居多。而职场人面临的危机表现,更多地来自第二个指标参数。
第二个指标是对私的,针对的是自己的底线,也就是前面单元讲到的“安全、利益、人设”这三个面,如果眼前的事态足够威胁到这三个面,那么这就是危急关头了。
我们这个单元讲的就是这种对私的危机事态,也是每一个职场人极有可能遭遇的“雷区”。这个“雷区”很可能是因为公司遇到了大麻烦而把你卷入进来,也有可能是因为你自己的一次失误而把自己或者公司带入了危机中,还有可能是你的对手为了击垮你而巧设的局。
总之,无论是什么样的“雷区”,都关系到你的身家性命,逃无可逃,你只能面对。一旦你冲上去了,那么,会有两个结局:要么胜出,要么出局。“胜出”体现出来的就是“能了事”的能力。
(二)危机下的“能了事”不会按常理出牌
2020年疫情复工期间,一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》 疯传了朋友圈。
起因是云南某企业的CEO让HRD(人力资源总监)提交一份关于疫情下人工成本的报告,寄望这份报告能够提出关系到公司生死存亡的解决办法。可是,这份报告虽然洋洋洒洒上百页,而且图文并茂,唯独没有提出什么实质性的建议。这让CEO十分愤怒,失望、恐惧、悲哀,所有的情绪都在这份邮件里彻底地爆开了。
这个CEO为公司的生死存亡深感无力,他在邮件里声嘶力竭,“你知道吗?公司就剩最后一口气了!你知道吗?公司快死了!董事长为此已经连续两天没有休息了!在企业生死存亡期,我需要的不再是数字游戏!更不需要你那些花花绿绿的图表!我需要你从人力资源的角度告诉我,企业怎么可以活下去?”
最后的结局是,人力资源部因犯下了“十宗罪”而被公司撤除,这个HRD也因此辞去了职务。
案例中这个HRD最致命的问题是,他缺乏最基本的风控意识,在公司生死存亡的危机中,他根本没有及时敏锐地判断出公司的当下处境,仍然自以为是地以常规方式,按部就班地提出自己的方案。
这份方案尽管逻辑缜密,分析到位,但是得出的结论和给出的建议,都是针对常态化的公司管理运作,根本无法应对疫情冲击下公司面临的生存危机和压力,也错失了一次难得的见证自己职业能力的绝佳机会。
所以,这个HRD很难领会到老总的心思,更不可能给出高层想要的东西,结果被劈头盖脸地臭批了一个顿,不仅自己出局,而且还让整个人力资源部为自己陪葬,其中的教训十分深刻。
这个教训就是,我们在面对职场上的危机事态时,不仅需要敏锐的觉察力和风控意识,而且在策略上绝不能按照常理出牌,只能采取非常规的雷霆手段,一击必中。
从这个角度来看,案例中的CEO未尝不是在采用超常规手段,努力化解公司面临的生死绝境。他怒怼HRD,他绝望般的声嘶力竭,以及撤除人力资源部,逼迫HRD辞职,这些矫枉过正的举动,无不是超出了人们的常理推断。他的这些雷霆手段,也许正是为了速战速决,为的是在最短时间内凝聚起整个公司的力量,群策群力,投入到这场生死殊斗中,给出雷霆一击,斩获全胜。
(三)“能了事”是一种掌控大局的能力
我遇到过这么一个真实的案例。小齐是一家进出口公司的业务员,他手上有一个价值上千万元的进口大项目订单,谈单的建材单位是公司的一家大客户。这家单位十分仔细,经过反反复复的论证考量以后,最后与小齐手中的两家公司甲和乙进行了询价和技术谈判。
这家建材单位最终确定了甲公司,于是通知小齐,让他马上把传真发给对方,尽快确认价格和出国考察时间。小齐很快拟好了文件,总经理审核签发后,即刻让传真室发了出去。
没有想到,传真刚刚发出不到一个小时,这家建材单位的项目负责人就来了电话,气急败坏地责问小齐,“你怎么能把传真发给乙公司!”
原来这份原本给甲公司的传真,却阴差阳错地传给了它的对头乙公司,乙公司就拿着这份传真与建材单位交涉,讨价还价,双方弄得十分尴尬。
小齐听后,头一下子就变大了,他犯了一个不可饶恕的低级错误!他看了看手中的传真,传真的抬头是甲公司,但是却写着乙公司的传真号码。
小齐原本想问问传真室,传真发出之前有没有核对传真号码,但是转念一想,这也不是传真室的责任,而且这种事情知道的人越少越好。如果这件事在曝光之前,还没有被他摆平,那么,不仅他自己要滚蛋,而且公司的利益也会受损,甚至还会失去一个多年的大客户。
于是,小齐当机立断,拿起电话打给甲公司,说自己是故意把传真发给乙公司,就是让他们输得心服口服。
随即又给乙公司打电话,说自己是看在过去合作的感情上,才把传真发给他们,故意给他们透个底,这也是为他们打抱不平。
两个电话打过以后,小齐立即找到建材单位的项目负责人,负荆请罪,赔礼道歉,并表明这件事完全错在自己一个人身上,与公司没有任何关系。
等到这一切摆平了以后,小齐立刻向总经理报告了情况,以及自己的补救措施,并诚恳地承认错误,表示接受公司的任何处分,取得总经理的同情。
小齐这一系列操作之后,他不仅没有“滚蛋”,反而他面对危机的化解能力深得总经理的赏识。
小齐踩中的“雷区”,是他自己的一个失误造成的,不仅让自己深陷泥潭,而且也将公司推入了危机中。好在他的应对策略没有循规蹈矩,按部就班,而是左右逢源,灵活机智地化解了这场危机,看似惊心动魄,其实体现的是一种“能了事”的能力,一种对于大局的掌控能力。我们就来看看这种能力的操控过程。
第一,停止追责。遭遇危机,首要的是尽快让自己的情绪冷静下来,而不是一直纠结谁的责任,或者一味地自责后悔。案例中的小齐在事发后就想到了责任问题,还想追问传真室的责任,但是很快就否认了这样的想法,而且自己也很快从慌乱中清醒过来,这样就赢得了时间,可以冷静地思考对策。
第二,当机立断。危机出现后,能了事的人会临难不慌,当机立断,抢在时间前面,解决眼前的难题。小齐在危急关头的应对还是值得点赞的,他的一系列操作动作拿捏得恰到好处,衔接得也十分到位,做到了当断则断,方能不乱。
第三,控制信息。在危机化解之前,对信息的控制能力会决定整个局面的发展,无论是正面信息还是负面信息,如果出现失控,都会给局势的稳定造成压力和冲击。
在小齐的案例中,他对信息的掌控十分到位,事情发生后,只有几个当事方知道情况,他连传真室的同事都没有过问,也是为了控制这个情况流露出来,给自己带来不利。直到整个事情摆平了,他才向老总报告了情况,并承担起责任。可以想象,如果老总第一时间知道了这个信息,那么肯定会出手干预,即使问题解决了,小齐也是罪责难逃。
第四,利害关系。职场遭遇危机事件,个人利益常常交织着单位或者公司的利益,这个时候,当事人心里要清楚其中的利害关系,个人利益和单位利益孰轻孰重。
在这个案例中,小齐很清楚自己闯下的祸事,不仅让自己面临出局的险境,而且还会让公司面临重大损失,正是这样的利益权衡,小齐在客户面前主动承担起全部的责任,表明这次失误是个人行为,与公司没有任何关系。(本系列完结)
本文是“职场进化指南”系列中的最后一篇,单篇文章只是阐述了其中一个观点,需要联系上下文把握,才能融会贯通,不会断章取义,更多内容参考前后章节。