应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
我们只招成年人
(如何做到只招成年人?)
- 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
- 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
- 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
- 不要让规章和制度限制了高绩效者。
要让每个人都理解公司业务
(如何做到让每位员工都理解公司业务?)
- 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
- 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
- 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
- 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
- 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
(如何做到绝对坦诚?)
- 人前人后要做到言行一致。
- 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
- 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能畅所欲言。
- 公司要有一套透明的反馈系统。
只有事实才能捍卫观点
(如何用事实捍卫观点?)
- 鼓励以事实为依据的公开辩论。
- 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
- 牢记基于事实 ≠ 真实，不断对观点进行再次审视和讨论。
- 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
现在就开始组建你未来需要的团队
(如何组建你未来需要的团队?)
- 面向未来去思考你需要什么样的团队。
- 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
- 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
- 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
- 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
(如何雇用高度匹配的员工?)
- 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
- 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
- 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
- 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾出位置。
按照员工带来的价值付薪
(如何确定员工的薪资?)
- 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
- 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效有关。
- 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
- 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
- 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
离开时要好好说再见
(如何与离开的人好好说再见?)
- 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
- 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
- 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
- 积极地帮助离职员工找到新的好机会。
