霍尔顿一直在亚马逊的管理团队任职，资格最老且与贝佐斯关系亲

密。如果说高管团队的成员都是围绕太阳旋转的行星，那么霍尔顿就是

水星，把持着特权，并招致了大量的批评，当然部分是由于嫉妒。霍尔

顿当时30多岁，仍然巧舌如簧，爱喝无糖汽水和星冰乐

（Frappuccino），在产品会上咄咄逼人。像贝佐斯一样，他是一个很有

进取心的管理者，急于迅速看到结果。

作为全球搜索的高级副总裁，霍尔顿负责个性化、自动化商品、公

关、电子邮件营销部门以及搜索引擎部门的500多名员工。曼博回到帕

洛阿尔托并管理A9在一定程度上是他的主意。但过了一段时间，霍尔

顿开始觉得曼博的团队太过专注于一般搜索引擎引发的一些抽象问题，

并没有将搜索用于亚马逊网站并解决实际问题，如数据延迟或在亚马逊

网站从搜索到产生结果的时间长度。问题是霍尔顿持有网站搜索信息的

所有权，而曼博则负责搜索技术：他们两人基本上是互相依赖的。

最后，霍尔顿感到越来越沮丧，他觉得问题无法解决，因此就和一

位名叫戴伦·温格洛夫（Darren Vengroff）的工程师开始在西雅图进行秘

密研究，想要使用开源工具Lucene和Solr重建亚马逊的搜索引擎。几个

月后，霍尔顿向贝佐斯展示了雏形产品，而他同意让他们测试。霍尔顿

告诉贝佐斯他想进一步发展以Solr为基础的引擎，如果一切顺利，就把

引擎部门搬回西雅图。贝佐斯说他会考虑，但后来却接受了曼博的建议

——曼博认为霍尔顿偷袭了他的地盘。

现在每个人的地位都很尴尬。贝佐斯让霍尔顿和曼博共建一个团队

来评价新的方法。接下来发生的事情可能会有不同结果，但底线是曼博

和霍尔顿都不喜欢对方，两人不能在一起工作。评估期结束后，贝佐斯

决定搜索技术仍由A9管辖。霍尔顿很沮丧。他认为自己的团队在项目

中起了带头作用，而且一直都在努力修复网站上不断出现的搜索问题。

贝佐斯指出他的这些看法都带有个人情绪，不符合逻辑。

霍尔顿觉得贝佐斯更偏爱曼博，所以他打算离开亚马逊。他和温格

洛夫开了一家移动搜索公司Pelago[后来由酷朋网（Troupon）收购]。尽

管两人的关系出现了问题，但霍尔顿和贝佐斯仍然是朋友，而且贝佐斯

在Pelago也有投资。当霍尔顿离开亚马逊的时候，贝佐斯可以说是失去

了公司里他最好的一位朋友，也失去了亚马逊最多才多艺的创新者。幸

运的是，他还有乌迪·曼博。

然而曼博也决定离开了。

曼博说他不喜欢管理偏远的办事处，觉得离西雅图的决策层太远

了。私下里，他对贝佐斯曾允许霍尔顿的搜索团队留在西雅图而感到恼

火。他告诉贝佐斯和瑞克·达尔泽尔说他想回到学术界，从事记忆科学

的研究。贝佐斯恳求曼博留在被他称为亚马逊人的部门。曼博说他会考

虑。

与此同时，谷歌最老的一位员工工程副总裁乌尔斯·霍泽尔（Urs

Hölzle）想放弃他对搜索的监督，专注于谷歌的基础设施。霍泽尔邀请

乌迪·曼博与他共进晚餐，席间他问曼博是否愿意取代他成为谷歌搜索

工程部的头儿，这让这位以色列科学家大吃一惊。刚开始，曼博考虑，

说他打算离开这个领域。然而几周后，他改变了主意，决定不妨听听谷

歌的条件。当年一月，霍泽尔在帕洛阿尔托市中心的一家餐馆——伊勒

佛纳伊奥（Il– Fornaio）的私人房间里设宴，拉里·佩奇作陪。佩奇和曼

博确定都是单独进入餐厅的。在吃饭的时候，谢尔盖·布林加入了他

们。谷歌首席执行官埃里克· 施密特在大家吃甜点的时候出现。真是一

场令人印象深刻的全场紧逼的会议！

二月份的时候，曼博收到了谷歌极具诱惑的邀请，请他管理谷歌的

搜索团队，曼博决定接受。除了钱以外，对于所有搜索引擎的工程师来

说，进入谷歌就意味着踏入了最大的游戏领域，加入了世界冠军的队

伍。而对谷歌来说则得到了一个搜索领域里最聪明的人，同时又能一举

斩断竞争对手所做的努力。

现在曼博必须通知贝佐斯，他打电话告诉贝佐斯这个消息，当时还

有许多其他员工都跳槽到了谷歌。亚马逊的员工描述了接下来发生的事

情，他们认为那是贝佐斯有史以来最失常的状态。曼博料到贝佐斯会很

失望，并且也许想要说服他留下来。“我预料杰夫会这么做，但实际情

况却并非如此。”曼博说，“当然他很生气，他冲我发火。我不记得他说

的原话，但应该是类似这样的‘不！不！不！你不能这么做！’他责骂

我，就像我是个犯了大错的孩子。”

在那一刻，曼博觉得自己失去了一个朋友。他恳求贝佐斯想想像他

这样有背景和兴趣的工程师不可能会拒绝到谷歌工作的机会。贝佐斯认

为这是对他个人的背叛。这一次，一位员工的离职，他无法轻描淡

写。“他没有拐弯抹角，我感觉糟透了。他一直对我很好，也是我最亲

密的一个导师，我曾经让他失望了。”曼博说，“我不知道他是否会原谅

我，也许不会，但我真的没有其他选择。我已经决定离开亚马逊，它是

我的高峰和去一个新的领域里从零开始的障碍。”

几天后，贝佐斯平静下来，试着想让曼博改变主意，但已经太晚

了。现在，贝佐斯同时失去了两个他最亲密的同事和技术领导人，而且

恰恰是亚马逊试图打破零售商的局限，并成为一家技术公司而步履蹒跚

的时候。曼博离开后一年，A9的通用搜索引擎失败并关闭。分区视图

被谷歌街景并购。虽然书内搜索很有趣，但不足以改变游戏规则，世界

上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其

他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊

确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。

* * *

2002年年初，网络传播和计算机图书出版商蒂姆·奥赖利（Tim

O’Reilly ）飞到西雅图游说杰夫·贝佐斯。奥赖利后来帮助开发了一系列

流行的Web 2.0技术会议，并为硬件爱好者创立了一个旅游博览会，称

为玩家大会（Maker Faire）。他认为亚马逊是一个过于孤立的网站。他

希望公司能够提供销售数据，例如，让他和其他出版商跟踪各种潮流并

帮助他们决定以后出版什么。贝佐斯没有考虑过向外界提供如此范围广

泛的服务，所以起初他回答说他并没有看出亚马逊会得到什么样的好

处。

多年来，奥赖利和贝佐斯维持着时而友好时而敌对的关系。2000年2

月，奥赖利曾组织了一次针对亚马逊的在线抗议活动，因为当时亚马逊

不允许其他网络零售商使用其专利技术—— 一键下单系统。[贝佐斯巧

妙地加入了论战，同意奥赖利对专利系统的批评，并支持他建立独立书

店赏金猎人（Bounty Quest）的想法。除非公司放弃专利，否则该书店

会允许其他公司发布悬赏，来奖励那些张贴削弱该专利作用的文件。]

奥赖利还写了一篇博文，称即便是网上价格更便宜，他还是建议当地书

店的书迷们最好是到书店买书，否则这些商家可能会消失。这篇文章贴

在全国多家独立书店的收银机上。

但2002年拜访贝佐斯这次，奥赖利的提议很有说服力，而且贝佐斯

也听从了他的建议。奥赖利向贝佐斯展示了他的公司创建的一个复杂的

工具——Amarank——可以每隔数小时访问亚马逊网站并复制奥赖利出

版公司的书籍及其竞争对手的书籍排名。这是一个比较笨拙的程序，它

依赖的是一种名叫屏幕抓取的原始技术。奥赖利建议亚马逊应该开发一

系列被称为应用程序编程接口或者叫APIs的在线工具，这样第三方很容

易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可

以将亚马逊的全部书店进行打包分配，并允许在其基础上建立其他网

站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应

该让别人从新技术中获利。”他说道。

在奥赖利来访之后，贝佐斯召集当时的主管瑞克·达尔泽尔、尼尔·罗

斯曼和柯林·布里亚（Colin Bryar）开会来讨论这一问题。达尔泽尔指出

公司内部已经有了类似的研究，他向贝佐斯提及了一位年轻的工程师，

名叫罗伯·弗雷德里克（Rob Frederick），他创办的移动商务公司

Convergence于1999年被亚马逊收购。弗雷德里克的团队正在设计

APIs，将允许非PC的移动设备如手机和掌上电脑访问亚马逊网上商

店。那次会议之后，贝佐斯邀请奥赖利向一组工程师说明情况，后来又

在亚马逊的一次全体会议上进行讲解，内容包括计算机的历史以及成为

平台的重要性。

贝佐斯把弗雷德里克的团队合并到了柯林·布里亚负责的团队中，并

给他们下达了任务，要求他们创造出一套新的APIs，以让开发商进驻亚

马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商

品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯

带来了网络开放的新观念，在接下来的几个月里，他在亚马逊内部宣扬

公司应该让开发商也能使用这些新工具，“让他们给我们带来惊喜”。当

年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊

系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一起，成为亚马逊

的另一批拥护者。而新的团队由柯林·布里亚和罗伯·弗雷德里克领导，

他们得到了一个正式的名称：亚马逊网络服务系统（Amazon Web

Services，简称AWS）。

亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。

亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、

数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生

活交织在一起。新成立的公司，如瀑布流（Pinterest）和照片分享

（Instagram）租用亚马逊的空间及周期，并在互联网上运营，这就好像

有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖

AWS——比如网飞公司（Netflix）利用它向客户传递视频流[q]。 AWS

帮助引进了一个叫做云的虚拟概念，云被视为科技创业公司未来命运的

主宰，风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证明。美国政

府的各个部门，如美国国家航空航天局（NASA）和中央情报局

（Central Intelligence Agency）也是AWS的高端客户。尽管亚马逊一直

都没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分

析师们估计，它的年收入可能已达到220亿美元。

亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在

线零售商怎么能做这种完全无关的业务？这种最初被称为亚马逊网络服

务系统的生物——研究商务API的团队——如何演变成一个截然不同的

高技术基础设施的卖家？早期的观察家们认为亚马逊的零售业带有季节

性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务比较萧条

的时期出租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员

广泛否认，部分原因是如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天

把开发商从服务器里踢出去。

提供这种基础设施服务实际上开始于古鲁帕和更为可靠的技术架构

的过渡，这一过程在2003年就有了苗头。当时亚马逊的内部系统已经崩

溃——变成了一些比较耐用的单个零件，亚马逊的技术人员还都只是传

统意义上的单一团队，总部设在西雅图市中心联合车站（Seattle’s Union

Station）附近的一栋单独的办公楼里。这个团队严格控制着访问亚马逊

服务器的人，而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源，才能试用

他们的新项目和新技术。其过程非常缓慢，这使得亚马逊的许多项目主

管都很丧气。“一群家伙们运转这些机器，就像是计算机硬件的祭司，

而我们其他的人都反对他们，”当时的一个软件开发经理克里斯·布朗

（Chris Brown）说，“我们想要一个可以自由尝试的场地。”

贝佐斯也被惹恼了。公司已经改进了现场总线控制系统的亮光挑货

系统，而且也已成功地改写成了组件服务系统，但是计算机的资源供应

仍然是一个瓶颈。它的功能有多不健全，我们可以从当时的情况得以了

解——当时的项目领导人会向高管团队呈上长达6页的陈述，然后却在

讨论会上声称他们无法实际测试该项目。瑞克·达尔泽尔想起在一场特

别重要的会议上，当时的个性化部门主管马特·朗德（Matt Round）抱怨

说他没有可用的资源以供测验。“杰夫终于冲我大发雷霆，”达尔泽尔

说，“我总是能很好地应对杰夫的怒火，但说实话，他有权力生气。我

们扼杀了创造力的发展。虽然我们可能比世界上99%的企业都快，但我

们还是太慢了。”

与此同时，贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》（Creation）的书，

作者史蒂夫·格兰德（Steve Grand）是20世纪90年代的一个视频游戏

《生物》（Creatures）的开发商。该游戏可以让玩家在电脑屏幕上引导

并培育一个看似智能的生物有机体。格兰德写道，他创造智能生命的方

法就是专注于设计简单的计算构件——原语[r]，然后就可以坐等那些奇

怪的行为出现。正如电子原件是由电阻和电容器之类的基础零件组成，

生命体也是从基因构件中涌现出来的，格兰德认为复杂的人工智能

（AI）可以从控制原语中出现，然后就可以进化成“改变设计的进化之

轮”。

尽管这本书深奥难懂、富有挑战性，但当时在亚马逊高管读书俱乐

部里被广泛讨论，它澄清了公司本身基础设施问题方面的争论。如果亚

马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜他们需要什么样的服务；这

样的猜测只是基于过去的模式。相反，公司应该创建原语——计算的基

石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简

单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。据一些员工所

说，贝佐斯当时是这样宣布的：“开发商是炼金术士，而我们的工作是

尽己所能，让他们展现自己的炼金术。”贝佐斯命令工程师团队展开头

脑风暴，想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理，所有

这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发以

上列出的服务——就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。

2004年末，公司IT基础设施部的头儿克里斯·平卡姆（Chris

Pinkham）告诉达尔泽尔，他决定和他的家人返回祖国南非。而当时A9

已经在帕洛阿尔托扎了根，达尔泽尔正忙于在苏格兰、印度和其他地方

建立远程开发中心。达尔泽尔建议平卡姆不要离开亚马逊，而是在开普

敦开设一个办事处。他们讨论了项目的可能性，最终决定建立一项服务

——无论是什么类型的开发商，都允许他们运行亚马逊服务器上的所有

应用程序。平卡姆和几个同事研究了这一问题，想出了一个计划，他们

利用一种叫做Xen（Xen是一个开放源代码虚拟机监视器，由剑桥大学

开发）的新的开源工具，这种软件可以让一家数据中心的单个物理服务

器上同时运行多个应用软件。

平卡姆与同事克里斯·布朗一起到南非，他们在康斯坦提亚

（Constantia）的一栋不伦不类的办公楼上开始了工作。康斯坦提亚是

一个酿酒区，位于开普敦东北部，附近有一所学校和一个小型的无家可

归者的营地。他们最终成功地开发出了弹性计算云（Elastic Compute

Cloud），或称为EC2——这项服务是AWS的核心，并成为Web 2.0繁荣

的推进器。

至少在第一年，EC2的诞生是孤独的，平卡姆在西雅图只是零零星

星地和同事们谈起过。康斯坦提亚办公室必须处理能够装满两个住宅的

DSL线路，而且在2005年那炎热的夏天里，南非的一个国家级核反应堆

出现问题，工程师们只得在轮流限电的艰苦条件下工作。平卡姆后来说

独处不无裨益，因为这样的距离相当舒服，可以远离亚马逊那个CEO的

干扰。“我大部分时间都在躲贝佐斯，”平卡姆说，“他是个说起话来很

有趣的家伙，但是你一定不想成为他‘宠物计划’的一部分。他会让你分

心。”

十几名工程师同时开发后来被称为简单存储服务（Simple Storage

Service）的程序，也可以称为S3，他们可没那么奢侈，不过他们都尽量

不让自己受到干扰。他们在太平洋医疗中心八楼的一间办公室工作，近

两年来每天都在一起吃午饭，而且下班后还经常在一起玩牌。无论是他

们还是他们的头儿——创业城际数字媒体公司（Real Networks）的艾伦

·阿特拉斯（Alan Atlas）——都能躲到天边去。

贝佐斯非常关注网络服务的发展进程，经常潜入S3系统，了解其细

节，他要详细地知道该服务如何能跟上需求，还多次把工程师叫回制图

板旁边，以简化S3的结构。“我们开始时总是很有趣，很高兴，杰夫的

笑声在房间内回响，”阿特拉斯说，“然后就可能会有事情发生，会议急

转直下，你可能会担心自己的小命。可以毫不夸张地说，每次开会后我

都害怕自己会被解雇。”

阿特拉斯说，在S3项目进行期间，他经常很难把握住贝佐斯的想

法。“在他的想象中，项目要便宜得多，200美元的机器堆放在架子上，

应该都快放不下了。而且项目必须能永远扩张下去。”阿特拉斯说。贝

佐斯告诉他：“其规模要达到无限大，而且没有计划性的停止时间。要

无限！”

一次会议上，阿特拉斯小心翼翼地建议：在服务推出后，他们就可

以指出如何跟上任何意外性的增长。这使贝佐斯大发雷霆。“他指着我

说，‘你为什么要浪费我的生命？’，然后又继续大谈特谈《无能警探》

（Keystone Cops）。”阿特拉斯说道，“他是真的生气了。我跟不上他的

想法。这种情况发生过很多次。他比我们走得更远。”

为了推出简单存储服务，阿特拉斯为同事们制作了纪念T恤；他借用

超人服装的设计，但胸前的标志不是S，而是S3。当然了，他还得自己

掏腰包。

正当他们的网络服务在南非和西雅图之间扩张时，贝佐斯和达尔泽

尔开始考虑由谁来当领导的问题。贝佐斯提议任命艾尔·韦尔默朗——

亚马逊的首席技术官。这样的话，艾尔就得每天从俄勒冈的科瓦利斯飞

到西雅图，而且他说他并不想干行政。他觉得自己只是一个和艾伦·阿

特拉斯一起研究S3的工程师。所以达尔泽尔就推荐了安迪·雅西，就是

他，多年前刚开始在亚马逊工作时，在公司的第一场球赛中很不幸地用

球棒击中了杰夫·贝佐斯。

如果说高科技的新时代实际上是计算机科学博士们的时代，那么雅

西很明显是与众不同的。雅西毕业于哈佛商学院，喜欢布法罗辣鸡翅和

纽约球队，他可能不太适合待在一家令人讨厌的科技创业公司里。或许

是因为这个原因，他在亚马逊的职业生涯一直蜿蜒曲折，有时还非常困

难。1998年，雅西向公司提交了他原创的商业计划，建议亚马逊进军

音乐领域，但随后他却失望地看到另一个主管被选为负责人。几年后，

公司重组时，雅西被选作负责个性化团队的主管，但却遭到了当时该部

门工程师们的反对，他们无法接受一位非技术人员作为自己的头儿。

因此雅西就得到了一次独一无二的机会。贝佐斯请他担任自己的第

一个“影子”——这个新职位需要雅西一直跟在CEO身旁，并陪同他参加

每一场会议。其他科技公司，比如英特尔和太阳公司都有类似的职位，

而且贝佐斯以前也曾尝试过，他当时任命的是刚进公司的主管——包括

一位名叫约翰·欧文德克（John Overdeck ）的萧氏公司的工程师和

Accept.com的创始人丹尼·沙德（Danny Shader）——但却从来都不是一

个全职工作，而且许多前任“影子”后来都离开了公司。雅西对这个提议

感到抵触。“给我了这个职位，我觉得受宠若惊，因为我可以和杰夫在

一起工作，但最初我一点也不兴奋，因为我已经看到过这个计划以前是

怎么失败的。”他说，“我问杰夫怎么样才算成功。他说如果我了解了

他，而他也了解了我，我们彼此建立了信任的关系，那就算成功

了。”雅西接受了这个提议，在接下来的18个月里，他大部分时间都陪

在贝佐斯身边，陪他旅行，讨论每天发生的大事，并观察这位老板的处

事风格和思维过程。雅西将“影子”定义为准首席参谋，而现在贝佐斯

的“影子”正式被命名为技术顾问——在公司中是一个令人垂涎且具有广

泛知名度的职位。对贝佐斯来说，有一个助手随时待在身边，讨论重要

事宜，确保特定的任务能够跟进，也是另一种扩大自身影响力的方式。

雅西的“影子任务”结束后，他自然而然地成为了AWS主管的候选人

之一。他的第一项工作就是写一份战略构想；他必须字斟句酌，并将篇

幅控制在6页以内。文章提出了AWS的扩张使命：“让开发商和企业都能

够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚

马逊随后变成网络服务商的原语，从存储和计算到数据库，再到支付以

及通讯。“我们试想一下，一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的

公司一样的基础设施。”雅西说，“我们认为这同样为创业公司和小公司

提供了一个大的竞争场所，让他们也拥有与大公司相同的成本结构。”

雅西、贝佐斯和达尔泽尔将新的AWS计划提交给亚马逊的董事会，

以及从来没有抬眼看过该项目的机构。约翰·杜尔表达了他事后称为“健

康的怀疑态度”的观点，他问了一个非常明显的问题。当时，亚马逊很

难招到工程师，而公司又需要加快其国际扩张的进程。他问的是：“我

们为什么要进入这个行业？”

“因为我们也同样需要它。”贝佐斯说，他表示亚马逊需要提供能够

反映更广泛市场需求的服务。雅西记得杜尔在会后告诉他，在一家敢于

做如此大胆投资的公司工作，他深感荣幸。

大约就在这个时候，贝佐斯进行的另一个刚刚成型的项目受到了亚

马逊董事会的阻挠。20世纪90年代末，比较购物网站点荣立的创始人离

开了亚马逊，贝佐斯和他们的关系非常融洽，双方达成共识，他们将继

续与亚马逊高管保持联系，甚至还可以协助亚马逊。随后，阿南德·拉

贾拉曼（Anand Rajaraman）和沃基·哈里那亚安（Venky Harinarayan）

两位创始人开办了自己的互联网企业，叫做寒武纪公司（Cambrian

Ventures），而贝佐斯一直想让亚马逊投资该公司。但罕见的是，这次

亚马逊的董事会违背了贝佐斯的意志，否决了这一提议。所以贝佐斯最

终决定个人投资。这一项迂回决策的结果是亚马逊可能要开展另一项不

可思议的网络服务，以再次表明公司试图超越网上零售。

当时，寒武纪公司刚刚在硅谷创立，提供点对点文件共享服务的纳

普斯特（Napster）正引发了一场轰动，并造成了音乐界的恐慌。寒武纪

的工程师认为纳普斯特和网络的力量能把分散在世界各地的人们联系起

来。他们想是否可以利用这些分散的网络做一些有价值的东西，一些比

偷窃音乐更好的东西吗？这个问题成为他们启动一个叫做阿格瑞亚

（Agreya）项目的起源——阿格瑞亚是个梵语单词，意思是“第一次”。

当时的想法是开发软件和硬件，并利用互联网在全世界范围内找出

人们的坐标，人能够解决计算机不擅长解决的问题。例如，一个计算机

系统可能不善于检查家庭宠物的照片集，但能够找到描述猫或狗的照

片。但人类却可以很容易做到这点。寒武纪企业高管认为，他们可以建

立一个在线服务系统，统调全世界低成本的人力，然后将这些劳动力介

绍给金融公司和其他大型公司。2001年，他们申请了专利，并将这一想

法命名为“人机混合计算组合”。

后来这一想法名扬世界，并大受欢迎，被称为众包[s]。但是阿格瑞

亚项目却走在了时代的前端，金融公司根本不明白是怎么回事。阿格瑞

亚团队在“9·11”期间试图在纽约推销这一概念。但之后，公司的资本出

现不足，因此他们停止了阿格瑞亚项目。

2003年拉贾拉曼和哈里那亚安决定解散寒武纪，开办一家新的公

司，名为Kosmix，公司将致力于开发通过特定的主题组织网上信息的技

术。为了收拾寒武纪的一部分烂摊子，他们必须要应付贝佐斯，并处理

他在公司的投资。毫不意外的是，贝佐斯确实是一个顽强的谈判对手，

并顽强地维护自己的经济利益，甚至当投资风险与其净收益没多大关系

时，他仍紧咬住不放。拉贾拉曼和哈里那亚安仍然记得他们长达两个月

异常激烈的谈判，在此期间，贝佐斯要求将他在解散了的寒武纪的融资

重新投入到新公司Kosmix。谈判期间，他们无意中向贝佐斯提起了阿格

瑞亚的专利，他立即表现出极大的兴趣，并要求参与到整个交易中。他

们认为这是一个机会，所以很快就同意卖给贝佐斯。

让他们吃惊的是，贝佐斯的确在亚马逊内部开发了阿格瑞亚的一个

新版本。他重新将之命名为土耳其机器人，原本是指18世纪的一台自动

国际象棋机——实际上是机器里藏着一个身材矮小的人（一位国际象棋

大师），他躲在机器下面，引导机器运行。从2004年1月到2005年11

月，大约有24名亚马逊员工致力于这项工作。大家都认为这是杰夫的项

目，也就意味着产品经理会每隔几周与贝佐斯面谈，并会络绎不绝地接

到这位CEO的电子邮件——邮件里通常都是非常详细的建议，而且经常

都是三更半夜发过来的。

2005年，亚马逊开始在内部使用“土耳其机器人”以完成一些事，比

如评论书内搜索，扫描并检查客户上传到亚马逊的产品图片，以确保不

是色情图片。该公司还采用“土耳其机器人”将A9羽翼未丰的分区视图工

具中的图像与相应的商业建筑匹配。贝佐斯自己在这项任务上耗费了大

量精力，并将其当做证明该项服务的一种方法。

正当公司准备向公众介绍“土耳其机器人”的时候，亚马逊的公关团

队和一些员工抱怨因为系统用到了“土耳其人”这个词，他们感觉不舒

服。而贝佐斯因为历史方面的联系，倒是很喜欢这个名字，但也同意让

公关人员和土耳其机器人团队想出替代的名字。他们认真考虑后，建议

使用Cadabra，暗指魔法和亚马逊原来的公司名称。但最后贝佐斯摆脱

了困扰，声称如果有任何后果，他本人将亲自承担责任。

“土耳其机器人”于2005年11月悄然上线。现在，任何一位互联网用

户都可以运行被亚马逊称为人工智能任务的程序，通常每次运行可以赚

几美分。其他公司也可以在土耳其机器人网站上列出工作，亚马逊收取

10%的费用。第一批申请者里有一家名叫美化语言（Casting Words）的

音频转录公司，支付工人每分钟几美分的薪酬，让他们收听并记录播

客。

“土耳其机器人”让贝佐斯再次有机会证明亚马逊除其核心零售业务

以外是有创新能力的，而且他还可以炫耀自身浓重的好奇心，能够将抽

象概念解释得清清楚楚。

他把“土耳其机器人”称为“人造的，人工智能”，并就此接受了《纽

约时报》和《经济学人》的采访。其名字中涉及的种族问题从未招致批

评，但是劳工维权人士却批评了该项服务，认为它是一个“虚拟的血汗

工厂”及“全球化的阴暗面”。

到2007年时，在100多个国家里，安置在“土耳其机器人”上的工人有

数十万。显然没有达到贝佐斯希望的那样大有起色，或至少还没有腾

飞。一个显著的原因是“土耳其机器人”的获酬极低，在欠发达国家有很

大的吸引力，但第三世界国家里最贫困的劳动人口却没有个人电脑，无

法连接互联网。随后几年，亚马逊的其他网络服务出人意料地大有发

展，贝佐斯倾注了更多的注意力，并向他们提供了更多的资源。正如在

亚马逊早期创业时期一样，自动的个性化服务取代了编辑和机器，也没

有人躲在里面，它将推动亚马逊期待已久的大突破。

2006年3月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他网站和开发商在

亚马逊的服务器上存储计算机文件，如照片、文件或视频游戏玩家个人

资料。S3起初孤零零的，有点被大家忽视了——像一段尚未完工的围

墙。艾伦·阿特拉斯回想起在上线后一个月，服务中断了9个小时，但外

界几乎没有人注意到。几个月后，弹性计算云推出了公开测试版，允许

开发者在亚马逊的服务器上运行自己的程序。克里斯·布朗为了产品的

上线特地从南非返回，据他所说，亚马逊在美国东海岸向顾客开放了第

一批服务器，结果开发商们飞快地涌入，在亚马逊还没来得及让西海岸

的家伙们进入之前，第一批服务器就已经被占满了。

AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网

络服务视为类似电力事业一样的东西——允许客户只支付给他们使用

费，且可以随时增加或减少他们的消费。“我所知道的最好的比喻就是

电网，”贝佐斯说，“假设你回到100年前的过去，如果你想使用电，你

必须建立自己的小发电厂，而许多工厂确实这么干了。但是当电网一出

现，他们就立刻抛弃了自己的发电机，开始购买电网的电力。我这个类

比只是想让大家更明白。这就是计算基础设施正在发生的事。”

即使这意味着在短期内会亏钱，贝佐斯仍把AWS视为带有折现率的

工具。曾与克里斯·平卡姆一起研究EC2的威廉·范· 比林（Willem van

Biljon）建议将EC2定价为每小时15美分，这样公司的这项服务就会转

亏为盈，平卡姆于2006年辞职后，威廉在公司里多待了几个月。在EC2

推出前的一次高管会议上，贝佐斯自作主张将价格调整为每小时10美

分。范·比林告诉他：“你会意识到自己要长期亏损的。”“很好。”贝佐斯

回答说。

贝佐斯认为自己的公司在成本结构上有明显的优势，而且拥有在利

润极低的业务氛围中生存的能力。他认为诸如IBM、微软和谷歌这样的

公司可能不敢进入这样的市场，因为这将压低它们的总体利润。雷格梅

森资本管理公司的首席投资官比尔·米勒（Bill Miller），也是亚马逊的

大股东之一，他当时问贝佐斯对AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言

说从长期看，它会赢利，但又说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错

误”——将iPhone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引

大规模竞争的众矢之的。

这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对

手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引

顾客，且防御性更强。[对iPhone的看法，他只说对了一部分；iPhone可

观的利润确实吸引了大量的竞争，最初就是使用安卓（Android）操作

系统的谷歌智能手机。但在某种程度上，对苹果公司及其股东来说，先

进的智能手机也是极为有利可图的一种产品，至少到目前为止，AWS

还只能望其项背。]

贝佐斯的观点得到了证实，AWS故意压低利润的行为达到了预期的

效果。谷歌董事长埃里克·施密特说至少在两年前他就发现，每家他见

过的创业公司的创始人，好像都告诉他他们正在亚马逊的服务器上建设

自己的系统。“突然间，到处都是亚马逊，”施密特说，“如果每一家利

润快速增长的公司都建立在你的平台之上，巨大的收益将随之而

来。”2010年，微软发布了一个叫做Azure的类似云计划。2012年，谷歌

发布了自己的云平台（Compute Engine）。“荣誉应该归他们，”施密特

说，“这些卖书的人研究了计算机科学，他们分析数据并创造了一种意

义非凡的东西。”

正如《创造》的作者史蒂夫·格兰德曾预测的那样，生物进化的方式

连贝佐斯也未曾想到。它结合了EC2和S3——存储和计算两个原语联系

在一起——转化为AWS和科技的世界。创业公司不再需要花费他们的

投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的

而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，

最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆

发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。

所有这一切都需花费数年时间，并需要大量努力。期间，开发者也

会遇到许多挫折和挑战。安迪·雅西及其技术助手查利·贝尔（Charlie

Bell）和沃纳·沃格尔总是能超越竞争对手，除了EC2和S3之外，他们还

借助附加服务，比如灵活的支付服务和亚马逊的云搜索。在服务系统尚

未成熟时，亚马逊内部的团队就被要求使用这些服务，这一命令引发了

其工程师内部的另一轮恐慌。当创业公司甚至是一些大公司开始特别依

赖AWS时，运行中断曾引发了极大的轰动，而长期以来喜欢秘而不宣

的亚马逊发现，善于自我解释以及能与公众交谈才会变得更好。

但是亚马逊网络服务系统的出现引发了多方面的转变。亚马逊廉价

且易于访问的网络服务使成千上万的互联网创业公司更易于创新——一

些公司甚至没有这项服务就不可能成功。它还为较大的公司提供超级云

计算机出租服务——只要有能力支付租金，就能引领许多领域进入新时

代，如金融、石油和天然气以及健康和科学领域。可以毫不夸张地说，

AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来

的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微

系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。

或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。AWS使这家无所不卖的商

店含义更加广阔，亚马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的产品，

如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他

零售商竞争对手的目标，并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有

趣问题的工程师。最后，经历了多年的挫折和内部的激烈冲突，亚马逊

无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司