编号：研习社2020-06-06
讲师：南山老师
接下来我为大家分享第二个部分，增长营销的方法。
做了很长时间的增长营销工作以后，我对营销工作的理解提炼成了一句话，就是“用户的决策方式决定了你的营销方法”。很多朋友问我你的营销方法是如何设计？那么我们就需要先去了解你的目标用户是如何发生决策的。在经历了高频业务、低频业务、供给端需求侧、 b端c端、线上线下、很多种业务模式以后，我把所有目标用户的决策方式总结了这三类，它也对应了三种营销方法。
第一类就叫短周期用户决策。我们的应用方法主要是秒懂，也就是我们今天投放给用户的广告，用户是可以很快速的去理解你，并且get到你的核心要素去发生行为的变化。这种广告普遍的应用方法主要是一对1万，一对10万。一对1亿等等，因为他一次性投放大量的媒体和曝光，能够跟用户产生海量的数量的不同，但是不能够跟用户进行深度的交流，因为用户也很难聚焦注意力，在你的上面去给你做深度的交互。
第二类，产品叫长周期决策产品，我们这一类方法普遍定义为顾问模式，也就是说用户在这一类产品上的决策时间是非常之长的，它往往需要有专人来去帮助他完成这样的角色。
中间这一类，我把它定位成中决策周期，需要10分钟到70分钟的时间，跟用户深度的去沟通，这种沟通比顾问模式效率高一些，比秒懂模式效率低一些。因为用户对你的产品不是很了解，我们需要一个场景，把用户的沟通界面设计好，通过10分钟到70分钟的时间里面，跟用户产生深度的交互，我把它提炼为会议模式，现在比较流行的直播模式是类同于会议模式，通过直播能够跟用户产生10分钟10分钟这样的交流时间，把你的产品能够介绍的很详细，我们在很多复杂交易面前，往往会采用这三种营销方法的排列组合来去解决的业务增长问题。
我为大家分享一个秒懂的案例，在秒懂模式下，最重要的是让用户在最短的时间内大脑里形成图案，这种图像可以帮助用户完成决策。在发展滴滴用户的过程中，也投放了大量的线上广告，在广告设计上，左边这张图，日常场景，我们希望用一张图来表达清楚，滴滴和过去叫车模式之间的不一样，过去用户是选择这样招手的方式路边拦车，而今天用户的打车场景是可以通过APP可以直接把车叫到你的面前。
右边这张图是在介绍，当下雨的时候我们就会去推送这一条广告，下雨场景里女用户拦车是一个非常痛苦的场景，而使用滴滴的话，他可以在办公室里面很轻松的把车叫到你的面前。
这两个图就是秒懂的这样一个营销方法，右边这张图的广告的转化率是明显要高于左边这张图，是因为在下雨的场景下，用户对打车的需求就会变得更加刚需。
在体验模式和会议模式这个案例里面，可以给大家分享一个友邦和贝壳在招聘的故事，在当下有很多的会议都是用来做招聘，为什么？是因为用户在选择职业的过程中，需要对你的企业对你的产品有一个建立完整认知的过程。在会议现场你可以看到职业形象的展示，这些人员，这些员工在我们平台上的职业成长的经历，同时你还会看到很多的参照物，用走向成功来激励大家完成这次职业选择的决策。
在顾问模式下，它普遍是需要跟我们的消费者建立信任关系的。由于用户的决策周期比较长，所以有两个核心的特征，第一个，所属的行业它的知识门槛比较高。第二个，这次的决策对用户来说意义重大。这些行业他的服务者顾问的培养周期是比较长的，又有着两个特征，第一个特征，对于这些企业来说，人是企业的核心资产。第二个组织能力，是这些企业的核心竞争力。如果说我们有一些行业案例去参照的话，大家可以看到装修行业，，在医美行业总会有一个医生的顾问的角色来给你不同的选择，帮助你完成决策，在房产行业房产经纪人、保险行业的保险经纪人，都是这些类似的顾问模式之下的经纪人角色。
对于顾问这种模式来说，雇主品牌和商业品牌同样重要。我们在设计商业定位的时候，同时还要设计好我们的雇主定位，所以雇主品牌和商业品牌是驱动业务的增长，双引擎。
通常来说我们去提高一个产品的市场份额，降价是非常重要的举措，也是非常容易理解的举措，因为价格下降，所以更多的消费者门槛会降低，他们更愿意去采纳和消费你的产品，而有哪些产品是通过涨价来提升市场份额的？
很明显顾问模式下很多涨价就是你的核心业务举措。我接下来给大家举一个房产经纪行业的案例，它是通过费率上涨，从而达成了提升市场份额。在房产中介这个行业一直以来竞争都是非常激烈的，市场份额的涨涨跌跌都是很正常。在一段时期的发展里面，我们在一个城市发现市场份额在持续的下降，给整个管理来说，挑战和压力都非常的巨大。而这个时候我们在讨论如何提升市场占有率，这一个命题的时候，最终我们提出了提高费率的解决方案，通过合理的涨价提升市场份额的策略，它是站在服务品质和服务佣金上的视角在考虑问题，是因为我们当时洞察到消费者的核心诉求是服务品质，而不是终端价格，这个时候要想提高我们的服务品质，就必须要提高销售佣金，才能够让我们的服务能力、服务人才的质量、服务的品质有一个明显的上升。
在基于这个洞察和背景下，我们果断的做出了提高终端价格的核心举措，而事实证明是对的。在接下来的半年的时间里面，市场份额稳定住了，适当提高终端价格，提高销售佣金或渠道佣金，是顾问模式下提高市场份额的有效方法。
如果我们换一个行业去看，看医生这个行业、看教师这个行业、看律师这个行业，消费者更在意的，一定是服务品质，而不仅仅是价格。
在消费的决策方式上，刚才提到了用户的决策方式有快决策，有中决策，有慢决策。在面对不同的决策方式下，你要采用不同的营销方法去帮助你的目标用户完成消费决策。而在营销方法上，我们又把它分为品牌营销和增长营销，品牌营销我们是为了让你的消费者心动，让他认识你，记住你，愿意去使用你，而增长型营销是让你的消费者直接产生行为，而这种增长型营销的挑战在于，渠道的设计和场景的设计。
接下来为大家分享营销场景的设计。在这张坐标里面，我们可以看到横坐标把它定性为关键角色，它是指我们企业可能会帮助你带来拉新的所有角色的穷举。
我们这里面举了4个案例，第一个已经在使用你的这些用户，它是有机会帮你拉来更多新人的，在很多的公司里面把它叫做C2C拉新。
第二个是B端，用户在很多企业里面有海量的服务者在承担着供给方的角色，比如说滴滴出行，那司机就是B端用户的关键角色，司机就可以有机会帮助我们去拉更多的新用户进来。
第三个，渠道伙伴指的是第三方的机构。如果我们能够通过合作的方式，它是可以帮助我们带来海量的新增用户的。
第四个是平台性广告，很多企业为了拉取更多的新用户进来，是需要去打广告的。
我们再去看纵坐标，我们把场景分为了线上产品和线下场景。很明显 c端用户和b端用户，都是我们今天经常会用到的一些私域流量。这些私域流量如果放到线上，它可能就是微信群、朋友圈带来的一些社交流量，如果放到线下，是我们指的口口相传带来的用户。而对于渠道伙伴来说，有线上的合作方、合作伙伴，可能你也有很多线下的合作伙伴。对于平台广告来说，我们可以在线上去投放广告，也可以在线下去做大量的广告投资。
另外还有一个坐标轴，我们把它的定义定性为权益和动力的一个分解。我们把所有的用户权益分成内部权益和外部权益，也就是我们驱动用户帮助我们去拉新用户的权益驱动力是什么？它可以是内部权益，也可以是外部权益。内部权益的意思是结合你自有的产品设计出来的权利，比如说如果你是个打车的业务，那么打车红包就属于你内部权利。如果说你是个外卖的业务，5块钱的优惠券就是你的内部权益。什么是外部权益呢？也就是说跟你的核心业务没有关系的那些权益，如果说我做的是一个积分商城，我引入了很多第三方的伙伴给我提供的一些权益，比如说招商银行，在招商银行的积分商城里面，会有很多的第三方商品，我的积分可以兑换这些商品，这些商品给你带来的权益叫外部权益。外部权益可以通过合作，也可以通过购买。当然现金也是非常重要的外部权益。
当我们去做场景营销的时候，我们就把这张图拿出来，去设计你可能会使用的一些营销方法到底是什么？为什么一个企业一个产品需要多种渠道来做分享？这是一个渠道的增长曲线。随着cac单均获客成本的持续增长，并不能够持续带来新客量额外增加，总会出现一个拐点。这个现象不仅高频产品会有，低频产品会有，而对这个现象我们如何去解释呢？是因为每一个渠道每一个场景下，它能够触发的潜力用户都是有限的，也就是我们今天提到的破圈的概念，即便渠道和角色本身有足够的动力来推荐你，因为它所能够触发的用户规模有限，所以就会出现在单位时间内新客量不会持续增长，这样的数字现象。
接下来给大家分享一个C2C裂变的案例。
我们第一个部分先分享内部权益，在2014年滴滴补贴大战之后，为了提高营销效率，推出了分享红包给大家。也就是说在用户打完车以后，就会领取到一个滴滴红包，他不仅仅自己可以能去用，还可以把红包分享给自己的朋友，让大家享受到线上叫车能够优惠的权益。在这个活动中，滴滴获得了海量的新增用户，而且成本非常合适。
我们看到今天的很多互联网公司都在采用这种裂变的过程，它的模型设计上，一个是通过c端用户线上的场景做裂变，第二个他把自己核心的内部权益拿出来给用户做补贴，作为用户分享的核心动力。
我们如何去设计外部权益给我们带来的裂变？我相信今天使用外部权益驱动裂变的公司不是特别好。再给大家举一个例子，在2016年滴滴收购了优步中国，当时最核心的一个业务动作是去补贴司机，因为补贴的下降产生了一定程度上的司机流失。对于增长团队来讲，如何在补贴的状态下驱动司机裂变增长和驱动司机的接单频次增加，是我们当时一个非常重要的问题。为了解决这个问题，我们去探索了外部权益这件事情。
当时我们有几个洞察，第一个，司机虽然因为补贴下降，一定程度的流失，卸载了滴滴的车主APP，但他与还没有流失的在职的这些司机都普遍在一个老乡群里，这种司机群普遍存在，是我们通过在线司机去触达那些流失司机非常重要的通道。
第二个，我们发现大多数滴滴的司机普遍居住在城市的郊区。第三个，虽然他不再去滴滴平台上接单了，但是因为它还是有车人群，所以他还会经常去加油，他在加油这个事情上不会改变。第4个洞察，在郊区的加油站，普遍它的交易量相对少一点，他愿意拿更多的努力、更多的优惠来吸引更多的司机去他那里加油，对于很多滴滴的司机来说，它一定是价格敏感性很强，如果能够有一些加油的优惠，对他来说是非常有吸引力的。所以我们就结合当时滴滴的加油业务，设计了一个加油的圈子。
当滴滴的司机每天去加油的时候，可以享受比如说9折或者是85折的加油优惠。那一次加油就可以便宜二三十块钱，不仅仅自己能享受到优惠，他还可以把优惠的分享到自己的微信群里面。只要让司机做分享，他大概率都会分享到司机群里面，因为那个群里面全是有车的人群，在司机群里面开始出现一批批的红包进行互动，那些已经离开滴滴的司机，因为他还有车，所以他也愿意去享受加油优惠的这种服务。所以这种外部权益就让我们这个群变得特别的活跃，让那些已经流失的司机又装载完了车主APP。
这个时候我们会看到加油的业务快速的增长，滴滴车主的APP装机量也恢复了，而微信群你会看到他从100人的群逐渐变成了200人的群。
很多的司机把身边有车的人都加入到了这个群里，因为这些司机具备接单的技能，过去也是我们的司机，这个时候我们通过加油业务本身的使用场景就会提醒他，你要不要再去多接两张单，很多流失的司机顺利的又变回了低频司机，这就是外部权益驱动业务裂变的典型案例。
首先在接到命题的时候，当时还没有形成今天这些方法模型，一起去讨论如何去解决在不补贴模式下实现司机增长的这些解决办法。当时我们去设计了一些场景和权益，发现跑出来之后不太理想，在探索的过程中是逐渐的聚焦到了加油站这个核心场景，即便是在聚焦了加油站核心场景之后，我们也做了大量的验证和测试性的工作。
在线下我们曾经包了很多个加油站，在加油站里面用地推的方式去验证这种方法是否可行。发展了一段时间之后，我发现这种方式跑出来，可以理解为我们今天设计的模型里面，横向的角色是加油站，或者是我们滴滴的地推人员，而纵向的角色是在线下加油场景，推荐司机加入滴滴。我们又把这个业务进行了重新的设计，把核心的推荐场景从线下又搬到了线上，从权益这一层的设计，仍然是加油站会给我们提供一些加油福利的权益。但是从线下搬到线上之后，我们的整个流程就跑通了，所以在这个过程中，我们还是有一些不同的心得体会。
在线下跑不通的事情，搬到线上做裂变，有可能就是跑得通的，是因为外围的一些核心要素导致了线下的推荐场景并不是最理想的一个营销方法，而在线上通过司机加油，口碑传递裂变传递的这种方法，帮助我们获取了大量的新司机，并且做了很多司机的召回的工作，因为在当时的滴滴和优步已经发展了两年的时间里面，大量的线下用户已经都注册为滴滴的司机了。而我们在线下推荐的时候，只能去判断你是否是滴滴的新司机，这个司机只要没有装过APP，只要验证是滴滴的新司机，然后这个时候就给他优惠，但是在线上我可以做实时的判断。做裂变的这种，在线下你只能是一对一的进地推，对吧？
就我没办法做到一对100、一对更多的人。在线下推荐过程中，就没有办法去真正的抓来那些有效的行为。即便是有新用户比例也是非常低的，因为加油站本身它服务的都是周围的老用户，周围的这些居民用户，也就是说以加油站为中心，在5公里之内的这些人群，你能够把它抓上来的概率已经比较低了。如何去营销呢？你不如通过线上裂变的方式，这样的方式更精准，更有效。
滴滴需要什么样的司机，需要全职的司机、专职的司机，这是一个通用的一个理论。就是今天我要拉司机，什么样的司机周围潜力司机最多的？你滴滴平台上每天高频司机，他们周围的这些潜力司机是最多的，所以如果你想拉到更多的司机，用线上推广的方法，打广告的方法和线下推广打广告的方法，几乎都是没办法带来这种有效的大规模增量的，因为人群非常的垂直，而且广告给他带来的这种影响力相对不够，它不是广告敏感人群，只有靠口碑裂变才能够帮助扩大用户规模。
最后我们总结出来的模型并不是当时就理解的，而是说我们在实践过程中充分验证了这些模型的有效性。第一个，线下地推的过程中，你是一个推广行为，是一个营销行为，这些营销设计是在产品推出的，早期的时候是最有效的，这个时候可以拿到海量的新闻。而在中后期的时候，用户的增长主要靠口碑的裂变，靠口碑的营销，司机的口碑很差的情况下，不会有太多的司机会进来，你怎么办？你只能是通过一个新的业务发展，不同类型的用户把它大规模收集上来，然后再把它转化为滴滴的司机。加油可以理解为就是滴滴平台增长的第二条增长曲线，或者叫第二条业务曲线。因为它已经有了一定量级的在线司机，所以加油这件事情也就顺理成章的都做出来了，加油也的愿意来合作。
后面这个部分我再介绍一下B2C拉新。B2C拉新的更好理解，就是因为我们今天的很多产品、很多业务，其实它在b端供给侧有大量的服务者，这些服务者本身他只拿出来了一部分精力来服务我们今天的客户，而经常还会接触到很多的潜在客户。这个时候就要抓住这样一个场景，让你的这些服务者能够给你带来更多的用户，这是非常重要的一个推荐举措。
我们用滴滴来举例子，在出租车时代，滴滴打车服务了中国上百万的出租车司机，他们每天使用滴滴的车主APP来接单，但是一天一个司机能接到二三十张订单，但是使用滴滴的比例只有10%左右，只有两三张订单是在线上接单。这个时候我们就推出了这个举措，就是让司机能够在非接单状态下能够推荐更多的用户来使用。这个场景的循环是成立的，在这个时期的时候也帮助我们拉来了非常多的有价值的乘客。
对于贝壳找房来说，他连接了几十万的经纪人，这些经纪人每天都在社区里面去活动，他们会经常接触到业主和客户，咨询他们房子的价格，有哪些房子在卖。这些经纪人提供这些咨询服务的同时，就会自然的把贝壳找房的APP推荐给这些人。我们如何做好B2C拉新的？因为这些服务者都是你平台上的一些服务者的角色，我们可以给这些服务者提供一些内部权益，让他有更强的积极性来帮助你去拉新，当然也可以提供一些外部权益。内部权益比如说我们可以让经纪人通过拉新获得更多的积分，而积分本身能够兑换在我们APP上面的更多的展位，这个时候经纪人是具有比较强的动力去愿意帮助我们发展推广 APP和新客的。
对于滴滴的司机来说，如果他帮助我推广来更多的新用户，我们可以给他更多的接单的权限，或者是给他一些福利，加油的福利，或者是给到司机更多的补贴。而这些功能都是我们可以给到自己的一些驱动，全力让他愿意帮助你去拉更多的新用户进来，而这个部分就是我们说的B2C拉新。
还有一个板块叫渠道伙伴，在当时我们设计营销工具的时候，我们把它叫做渠道红包。在滴滴早期的时候，在拉新用户这件事情上，其中很重要的一个举措就是在商场、线下的交通枢纽去发传单，通过地推的方式能够把第一批的用户拉上来。这个时候面对快的的竞争，很有意思的一个现象就是两家公司都去守地铁口，一个守A口，一个守B口，谁去的早，谁就能够提前占住流量最大的地接口。这个时候在那发传单，效率最高，但是在那个时期通过发传单带来的这种用户规模，其实整体数量还是非常有限的。
在竞争的过程中，我们一直在思考如何才能提高我们今天推广的效率，尤其是地推这样一个有效的举措，如何才能够让更多合作伙伴能加入进来，帮助我们去推广？
如果只是通过我们自己的地推人员去推，我们有1000个地推人员，每天的获客数量是有限的，覆盖的范围也是非常有限的。在这个背景下，我们的产品团队、增长团队一起来思考渠道红包这个产品。因为我们在当时有这样一个洞察，我们发现滴滴的使用场景非常的丰富，除了早晨和晚上的上下班通勤场景以外，还有周末的商场也是一个非常重要的推广场景。
在周末的时候，很多商场人是非常多，但是他们在离开商场的时候，很多人都会选择开车出行或者是公共交通出行。也有一部分用户会选择打车出行，我们去尝试着跟很多的超市进行合作，像沃尔玛、家乐福等等一些大型的超市，每天它的人流量都非常的高，我们就尝试着把我滴滴红包通过这些大型的超市分发给她今天的购物用户，只要他购物满一定额度，或者是只要他来这个地方购物，我们就送给他这样的红包。
后来经过我们跟这些商场超市的沟通，大家普遍接受的这种解决方案，在很多的过道里就会摆放出很多跟滴滴有关的一些广告，上面就会提示用户通过扫码可以得到3~5块钱的红包。如果是新用户的话，我们可以给他更高的金额。而这种解决办法极大的拉升了所有商户的派发红包的积极性，因为他们的用户也是滴滴的用户，他们希望给用户一种好的产品体验，当用户购物完走的时候，或者是送你一张停车券，或者是送你一张打车券。
在线下这个场景打通以后，我们很快又发展了很多的线上场景，比如说墨迹天气，在天气变化的时候，天气APP一般都会给用户发一个通知，提示你今天有天气的变化。这些天气软件跟滴滴的合作达成合作以后，不仅仅在天气变化的时候提示你有恶劣天气的发生，注意交通安全，同时还能提示你说送你一张3块5块的打车券，让用户体验更好。这种运营合作达成以后，对于滴滴拉新来说就取得了巨大的一个推动作用。
原来我们在地铁口发传单的这些地推人员，很快就全部迁移成了去谈商场谈超市，他们的绩效工资也都发生了改变。
过去他们是在一个地铁口站上一天发一天传单，我们给他一份工资，现在我们就改成了线上的这种宣传方法，如果你谈下来了一些商户，这些商户帮我去发展成功了这些用户，我们可以按照每一个用户给你派发工资，这样的话极大的促进了所有的推广人员跟我的终极结果相绑定，我想要的终极结果就是一个推广人员一天能够给我带来多少的新用户，他们去帮助滴滴发展新用户的工具和武器升级了，合作方式谈判方式升级了，这样对滴滴的结果，就是在这个时期合作了上万个知名的商家，也同时通过这些合作带来海量的用户增长。那滴滴跟快的的竞争中，很快就会发现滴滴的地推人员不见了，地铁口也不再去争时间了，所有的人员都去商场里面去谈合作，所以这个变化的背后，其实是我们在营销工具、营销方法上的升级。
当两家公司在竞争过程中，都是用马车这种方式来进行运输的时候，这个时候有一家公司突然推出来了一辆汽车，或者是一辆火车，它的运行效率大，也在很大程度上改变了当时的竞争关系，让滴滴的新用户的增速扩大了一个数量级，没有掏一分钱的广告费，反而是用自己的权益包装出来的这种产品，让上万个合作伙伴帮助自己去做营销和推广。
