本书主要分为三部分讲述：
- 第一部分：商业篇
- 第二部分：团队篇
- 第三部分：职业管理篇
第一部分：商业篇
Before you are a leader ,success is all about growing yourself. When you become a leader ,success is all about growing others.
(在你成为领导之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成了帮助他人成长。）
成功的重要因素：
1.协同力：时刻辅佐工作的进行。协同办需要协同的内容：让使命、行动与结果协同起来。
使命：决定着一个公司要抵达的终点。即，你要去哪里以及为什么。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”。
行动：是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是一堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。
结果：是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。
一旦具备了协同力，工作中就不会再走弯路或做无用功，而是会一往无前，过程中的痛苦也将烟消云散。
2.使命与行动
好的使命：即目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”
所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”
所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。“
好使命的美妙之处。它能让每个人都集中精力，鼓足干劲。在这个时候，行动的重要性便开始凸显了。
行动非常重要。如果说”使命“是一个公司要抵达的”终点“，那么”行动“就是”交通工具“，也就是抵达终点的方式。
有了一个新使命之后，三个有助于完成这一使命的行动：
- 第一个行动: 开放的思维。
- 第二个行动:拥有整合数据的激情。
- 第三个行动:以简明易懂的方式向客户传送信息。
3.如何提升领导力：
领导者要体谅下属。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆同脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。
领导者要将自己视为”首席解释官“ 在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在些过程中的位置是什以，你应该做些什么。
领导者要为下属的前进道路扫除障碍。
领导者要愉快地展示”慷慨基因“。慷慨基因是否存在并不重要。我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工的成长和晋升。
领导者要确保让下属快乐工作。换句话讲，当工作困难重重、举步维艰、枯燥沉闷时，为什么那么多人都认为工作仅仅是工作，而不能从中获得乐趣，这是为什么呢？其实，这种想法会给我们带来很大的负面影响。快乐工作是非常有益的，无论对于公司而言，还是对个人而言，快乐工作都是有利于促进健康、有利于振作精神的。
第二部分 ：团队篇
- 1.领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：
- 真实和信任
- 不断地探求真实，不懈地建立信任
领导者应该具务的关键素质可以用”4E+P“来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（exceutive）和决断力（edge）,所有这些都离不开激情（passion）。
探求真实和打造信任是一种思维，也是一种领导方法。这 两者是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下，一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义，是一种组织原则，这两点应该贯穿于领导者每天的活动，包括召开员工大会、战略审议会议、预算会议、业绩评估以及其他活动。
我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实 。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：”我们的对话谈到了真实情况吗？“
探求真实不是这样，永远不满足于假定和承诺，如饥似渴地探索真相，排除一切倾向性意见，由此及彼，由表及里，无论最终收获的是荣耀还是伤痛，无论你是否喜欢，真相都会展现在你面前。
- 2.信任产生的好处：
如果在你的公司里建立互信，要做什么以及不要做什么：
首先要做的是”真正关心你的下属和他的工作“。
比如，领导者展示慷慨基因，并为下属的前进道路扫除障碍。这两个都是领导者要主动采取的措施，它们无疑向员工发出这样的信息：”我支持你。“
当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。
要知道，当下属为你带来一个重大的，具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼；但当他们的方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。
换句话说，在这里，领导者要建立互信，要做的就是”当员工点儿背的时候 ，你要在为他的后盾。“有些不能做的事情，却是我们司空见惯的。比如，某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边想着规避责任，明哲保身，一边训斥中说一些诸如”我早就知道行不通“的话。
领导者不要抢走下属的功能。你是否听说过，某个领导者汇总了下属的想法，倡议之后，将其视为已有，然后呈报给自己的上司？这种做法是多么愚蠢。现在，领导者往往需要先征集下属的建议，将好创意转达给自己的上司，如果你是一位领导者，一定不能抢下属的功能。是谁的功能，就应该是谁的功能。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属很乐意把他们的想法讲给你听。
作为领导者，你还要做好一件事，即”倾听“。你可能经常听到他人提到”倾听“的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然，我们是认同这一点上。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一种方式，因为这种方式会让你展示对下属的尊重。
- 3.利用一切，建立互信
领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系。领导者不仅不能谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事得实上，领导者需要对不同的人发表对最新业务状态的看法，如果做不到前后一致，就会对自己的公信力造成巨大的打击。
领导者经常需要与不同的人群谈判，包括当地社区的人、供应商、客户和工会。如果与这些群体建立了信任关系，那么对话将会轻松高效。
谈判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。从对方的视角看待当前形势，理解对方的经历、需求、风险和价值观。
不妨问问自己：“如果我坐在谈判桌的对面，我要为我自己和我的下属争取什么。哪些事情会困扰我？哪些事情是公平的？”只有这样思想开明、心胸开阔地参加谈判，才能真正展开有意义的对话。更进一步地讲，这种行为也是对未来谈判的一种投资。如果你们之前在一种公开的氛围下开展了谈判，那么你的谈判对手就会认为你在以后的谈判中还会这样做，而这往往就是一个良好的开端。
最后一个话题就是领导者要建立互信，必须妥善处理员工离职的情形。
- 4.团队建设：
招聘：要打造一个优秀的团队，必须先招聘到优秀的队员。为什么招聘比较难，主要有两个原因。- 第一，一些人在面试过程中表 现得像个行家里手，而真正工作起来却不尽如人意。
- 第二，可能你没有注意到这位招聘者具有某种破坏团队合作的个性，将其招来之后，影响了团队精神。
在招聘问题上，主要说明和提醒以下三点：
无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式，一定要确保这个清单把智商包括进去。在当 今的商业环境中，竞争环境是不公平的，哪个团队的成员最聪明，哪个团队就最有利。
性格很重要，特别要警惕坏性格的人。
在某些产业里，特别是在创意产业里，喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道，这类人喜欢吸引别人的关注，希望将自己置于舞台中央，成为他人的关注的焦点。过度情绪化的问题在于，它会逐渐扩散，直至影响到团队的每一个人，这类人喜欢四处散播他人的隐么和流言蜚语，导致他人陷入窘境。
接下来，要警惕那些没有认识 到自己只是一个普通人的人。我们指的是这些人过度自信的人。最后，你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去：“我向应聘者提到的证明人验证过了吗？我真的找他们调查过应聘者吗？”
5.留住人才
作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。
虽然让下属有幸福感是一件迫在眉睫的事情，但请不要过度担忧，或者说不要忘记应该从哪里着手。要从薪酬开始着手。除了和薪之外，还有另外一个办法：你可以打造一个卓越的工作环境。具体怎么做：
第一步就是要明白，为了避免优秀下属跳槽到富有企业家精神的初创公司，你必须为他们提供那些初创公司能够提供的一切东西，除了让他们在发薪之日那天激动之外，还应该传递积极的能力，打造一种“我们可能变成巨人”士气，给予畅所欲言和得到倾听的机会以及真正发挥影响力的机会。
