小高成为软件应用部门经理时很高兴，自己的努力得到了认可和回报，他把这看成是一个机会，可以挣更多的钱，在公司里能有更大的影响力。当公司向他提供这个职务时，尽管很喜欢先前的研发工作，可以负责独立的模块，有很多的时间学习，但他还是毫不犹豫地接受了。管理八位研究员的小高，不得不花大量时间在工作协调上，招聘和培训新人，写大量的书面报告。不再拥有自主性让他感到难受，同时大量的沟通工作令他很不适应，心理满足感已经荡然无存。小高在新岗位上苦苦挣扎了两年，他的下属也在挣扎，因为当他们渴望得到指导时，小高并没有给予他们有利的支持。尽管小高知道某些研究员在做产品规划时缺乏前瞻性，但他很难把问题向他们解释清楚。刚开始，他的确想帮助下属纠正错误，但下属的自我防范意识很快令他感到厌倦。慢慢的，下属很难找到他，必要的会议越来越少。团队业绩不断下降，而他也无法向上司解释清楚主要的问题、业务的优先次序等事项。自己开始成为管理的孤岛。

       小高面临的困境并不是个例，是许多人初任经理人员时的困惑，要成功实现这个阶段工作理念的转变，比通常想象中的更具挑战性。本文将依据拉姆·查兰在《领导梯队-全面打造领导力驱动型公司》一书中提到的领导力发展的第一阶段——从管理自我到管理他人，带你认识初任经理的三项重要能力。

一、界定和布置工作

       从管理自我到管理他人，要想获得成功需要一个重大的转变，即工作成果不再是亲自获得，而是通过下属和团队的努力去获得。经理需要与上司、员工沟通需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、员工选拔和工作授权。

       许多初任经理都是在工作设计和安排上跌了跟头。实现有效沟通需要做到两点：

       1、与关键人员有效沟通。这里的关键人员，包括下属员工、上级，以及同级、客户、供应商、业务伙伴，以及其他部门。当然，沟通需要占用很多时间，要求我们改掉将时间用在“做事情”的习惯上，否则将导致由于缺乏充分的信息而做出草率的工作布置。

       2、知人善任。清楚做哪些工作，谁适合去做。放手让他人去做自己非常擅长，并且为自己带来成功的业务，有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励、教练辅导下属。

二、提高下属的胜任能力

         管理之要诀在于“少管多理”。当员工感到压力大、不知所措、抱怨上级时，我们要需要正确面对，做到三点：

       1、关注员工。定期沟通；密切关注工作流程的执行情况，询问是什么阻碍了工作，什么促成了工作；当工作达到预期时，要进行适时的鼓励。当结果令人失望时，应进行计划调整、加强培训、增加更多资源支持等方式让工作回到良性发展的轨道。需要引起大家注意的是，下属提出的问题不是障碍，而是解决问题的建议。

       2、辅导下属。管理者是通过成就别人来成就自己的，教会徒弟，不会饿死师傅，而能成就师傅。当下属的工作出现失误时，一方面，对他们的问题和失败，不能避而远之，另一方面，不能急于补救，而是要教会他们如何正确去做，即所谓“授人以鱼不如授人以渔”。长期而言，无论对团队还是员工而言，这都是最负责任的方式。

       3、亲和力。这是作为个人贡献者时从未重视的一项技能。这不仅仅是让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，一种价值观和工作方式，让员工喜欢与之亲近。从言语到行动，都需要我们不断觉察，改善。

三、建立人际关系

       不同于个人贡献者的独立性，管理工作的特点是高度的相互依赖性。所以，成功的经理，必须改变价值观，学会重视、在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。这包括：

       1、建立与上司的合作关系。学会换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。这将获得他背后的资源、信息等支持，让自己的管理工作成为全公司管理工作的一环节，理解公司是如何运行的。

       2、建立与直接下属相互尊重和支持的关系。作为管理者，不能凭个人喜好去与下属交往，需要对下属的成功负责（反之亦然）。

       3、建立与供应商、客户和其他相关人员的关系。德鲁克说：系统的价值体现在系统之外。经理的工作价值往往由利益相关方体现，向“外部人”提供信息，或者就某些问题提出警告，这种“双赢”关系的建立，要求有更开阔的视野和思路，也将会成为管理者不同于个人贡献者的新体验。

       做为经理，如果你的工作重点不再是快速有效地完成任务，开始至少花一半时间在管理工作上，具备了上述三项关键能力，那么恭喜你，你已经成功进入管理层。想了解自己还可以再哪些方面提高，可以结合实际，参看文后彩蛋：个人贡献者与一线经理工作技能区别。